Психология принятия кадровых решений в органах правопорядка. Компетентность вышестоящих организаций. III. Умение управлять собой

Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна

Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.

Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.

I. Компетенции, связанные с людьми

«Кластер лидерских качеств»

1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.

• Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
• Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
• Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
• Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.

2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Признает достижения людей и награждает их.
• Благодарит людей за их работу.
• Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
• Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
• Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
• Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
• Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.

3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.

Виды поведения члена команды

Член команды:

• Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
• Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
• Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
• Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
• Одобряет достижения других членов команды.
• Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
• Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
• Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
• Делится своими профессиональными знаниями и опытом с другими членами команды.
• Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
• Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.

Виды поведения лидера команды

Лидер команды:

• Создает людям возможности научиться работать в команде.
• Призывает каждого принимать активное участие.
• Организует взаимодействие с другими отделами.
• Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
• Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.

4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.

Человек, обладающий данной компетенцией:

• Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
• Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
• Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
• Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
• Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.

5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.

Рядовой работник:

• Лично разрабатывает новый метод или подход.
• Предлагает новые подходы, методы или технологии.
• Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.

Виды поведения менеджера или лидера

Менеджер или лидер:

• Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
• Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
• Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
• Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
• Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
• Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
• Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
• Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
• Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
• Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
• Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
• Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
• Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.

7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

• Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
• Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
• Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
• Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
• Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.

Виды поведения менеджера

Менеджер:

• Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
• Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
• Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
• Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
• Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
• Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.

Кластер «Коммуникации и влияния»

8. Внимание к коммуникации: Умение контролировать процесс информирования нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
• Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
• Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
• Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
• Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
• Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.

9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
• При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
• Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
• Логично строит высказывания.
• Кратко выражает идеи.
• Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
• Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.

10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
• Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
• Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
• Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
• Пишет без орфографических ошибок.
• Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
• Правильно расставляет знаки препинания.
• Соблюдает грамматические правила.
• Следует деловому стилю.

11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
• Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
• Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
• Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
• Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.

12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Понимает интересы окружающих.
• Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
• Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
• Внимательно выслушивает идеи и предложения.
• Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
• Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
• Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
• Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
• Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.

13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
• Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
• Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
• Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
• Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
• Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
• Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
• Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
• Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
• Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
• Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
• Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
• Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.

14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
• Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
• Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
• Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
• Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
• Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
• Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
• Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.

15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
• Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
• Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
• Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
• Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.

II . Деловая компетенция

Кластер «Избежание и решение проблем».

16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
• Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
• Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
• Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
• Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
• Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
• Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
• Спрашивает мнение всех участников ситуации.
• Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
• Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
• Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
• При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
• При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
• Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
• Тщательно определяет приоритеты.

18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
• Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
• Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
• Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.

19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.

Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.

Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.

Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.

Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.

Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.

Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.

Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.

Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.

К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.

Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.

Кластер «Достижение результатов».

22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.

Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.

Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.

Принимает независимые шаги для изменения хода событий.

23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.

Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.

Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.

Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.

24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.

Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.

Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.

Предлагает новые подходы, методы или технологии.

Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.

Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.

25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Ставит трудные, но достижимые цели.

Чётко формулирует цели совещаний и проектов.

Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.

Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.

Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.

Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.

26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).

Отслеживает качество работы.

Проверяет информацию.

Проверяет свою и чужую работу на точность.

Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.

Основательно готовится к совещаниям и презентациям.

Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.

Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.

27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.

Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.

Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).

III. Умение управлять собой.

28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Уверен в собственной способности к достижению целей.

Свежо и впечатляюще подаёт себя.

Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.

Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.

29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.

Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.

Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.

Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.

Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.

30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Доводит начатое до конца.

Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.

Честность и прямота в отношениях с другими людьми.

Добросовестно выполняет свою часть работы.

Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.

Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.

31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.

Человек, владеющий данной компетенцией.

Выходные данные сборника:

КОМПЕТЕНТНОСТЬ РАБОТНИКА КАК КРИТЕРИЙ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АСПЕКТ

Рыцев Александр Иванович

аспирант СГА, преподаватель, ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С . И . Кувыкина », г . Октябрьский

COMPETENCE OF A WORKER AS A CRITERION IN MAKING MANAGERIAL DECISIONS: A SOCIALLY ORIENTED ASPECT

Aleskander Rytsev

postgraduate of Modern University for the Humanities, Teacher of FSEI SPE “Oktyabrsky Oil Industry College named after S. Kuvykin ” , Oktyabrsky

АННОТАЦИЯ

Статья рассматривает компетентность работника организации как критерий в принятии управленческих решений руководителем на примере образовательного учреждения среднего профессионального образования. Полученные результаты оцениваются с точки зрения социально-ориентированного аспекта в принятии управленческих решений. Предлагается модель принятия управленческого решения.

ABSTRACT

The article briefly reviews the competence of a worker as a criterion in making managerial decisions by a manager by the example of educational institution of vocational secondary education. The achieved results are evaluated from the point of view of a socially oriented aspect when making managerial decisions. A model of a managerial decision making is proposed there.

Ключевые слова: компетентность, управленческие решения, производственный стаж в профессиональной сфере, социально-ориентированный аспект.

Keywords: competence; managerial decisions; industrial work record in professional sphere; socially oriented aspect.

В современных условиях повышенной требовательности работодателя к профессиональным качествам и компетенциям выпускника образовательных учреждений среднего профессионального образования возрастает роль профессионально-педагогических характеристик преподавателя.

Готовность выпускников к трудовой деятельности и их соответствие требованиям работодателя и общества зависит от компетентности преподавателя, от профессионально-педагогических компетенций.

В научной литературе компетентность и компетенция преподавателя рассматривается как «профессиональная компетентность» или «педагогическая компетентность» , или профессионально-педагогическая компетентность» .

А.В. Хуторской под компетенцией подразумевает «отчужденное, наперед заданное социальное требование к образовательной подготовке ученика, необходимой для его качественной продуктивной деятельности в определенной сфере» .

Термин «компетентность» с точки зрения А.В. Хуторского, может использоваться для отображения уже состоявшихся качеств личности, «владение, обладание человеком соответствующей компетентностью, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности».

В свою очередь, Э.Ф. Зеер, отмечает, что «знания, умения и опыт определяют компетентность человека; способность мобилизовать эти знания, умения и опыт в конкретной социально-профессиональной ситуации обусловливают компетенцию образованной и профессионально успешной личности» .

В работе Н.В. Кузьминой профессионально-педагогическая компетентность представляет «свойство личности» и включает 5 видов (или элементов) компетентности:

1. специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины;

2. методическая компетентность в области способов формирования знаний, умений у учащихся;

3. социально-психологическая компетентность в области процессов общения;

4. дифференциально-психологическая компетентность в области мотивов, способностей, направлений учащихся;

5. аутопсихологическая компетентность в области достоинства и недостатков собственной деятельности и личности.

Следует обратить внимание на то, что представленные критерии следует, на наш взгляд следует рассматривать как иерархия критериев, т. е. по степени важности.

Исходя из нескольких точек зрения на понимание компетентности и компетенций, следует считать, что компетентность преподавателей средних специальных учебных заведений представляет собой знания, умения, опыт и личностные качества, которые позволяют осуществлять образовательную деятельность, а компетенция - способность человека преобразовать и мобилизовать знания, умения и профессиональный опыт в образовательной деятельности.

В свою очередь, под профессионально-педагогическими компетенциями мы понимаем способность преподавателя применять успешно жизненный, производственный опыт, профессиональные знания и умения при решении профессионально-педагогических задач.

Рассмотрение данного критерия в ходе исследования в ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С.И. Кувыкина» показало неоднозначную ситуацию с позиции социально-ориентированного управления. В качестве объекта исследования выступают преподаватели предметно-цикловой комиссии нефтепромысловых дисциплин. Предмет исследования - специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины.

Специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины у преподавателя базируется в первую очередь на стаже работы на производстве и полученного специального высшего образования в этой сфере.

Следует обратить внимание на то, что в новых стандартах образования заложен личностно-ориентированный подход в отношении обучающегося.

В свою очередь современной парадигмой управления является социально-ориентированный подход, т. е. предусматривающий принятие управленческих решений, направленных на личность работника.

Распределение педагогической нагрузки преподавателя от стажа работы преподавателя на производстве показано в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение преподавателей по стажу работы на производстве и педагогической нагрузке в ПЦК нефтепромысловых дисциплин

Важным моментом также является количество преподаваемых профилирующих дисциплин, что отображено в таблице 2.

Таблица 2.

Распределение преподавателей по количеству преподаваемых профилирующих специальных дисциплин в ПЦК нефтепромысловых дисциплин ГБОУ СПО «Октябрьский нефтяной колледж им. С.И. Кувыкина»

Таким образом, преподаватели, имеющие больший стаж работы на производстве имеют меньший объем нагрузки в часах и по количеству преподаваемых профилирующих дисциплин. Данная ситуация по нашему мнению не является оптимальной с точки зрения современных стандартов образования и принятия управленческих решений по следующим причинам:

1. ниже эффективность образовательного процесса, так как в образовательной среде велико непосредственное личное взаимодействие преподавателя и учащегося;

2. неудовлетворительно влияет на морально-психологический климат в коллективе;

3. нерациональное использование потенциала работника;

4. низкая мотивирующая способность преподавателя;

5. психолого- этический аспект.

Более эффективной является следуюшая модель, где в первую очередь учитывается наличие большого опыта работы на производстве преподавателя специальных дисциплин (Рис 1).

Рисунок 1. Модель принятия управленческого решения руководителем в образовательной организации

Обосновать данной модели подтверждают результаты исследования методом выборочного опроса в социальной сети «Вконтакте» среди студентов колледжа (Табл.3).

Таблица 3.

Результаты опроса среди студентов по критерию «С пециальная и профессиональная компетентность преподавателя в области преподаваемой дисциплины»

Таким образом, студенты как потребители образовательных услуг в подавляющем большинстве отдают предпочтение преподавателям с большим производственным опытом и наличием профильного образования (71,4 %).

В образовательных организациях несомнено планируются стажировки преподавателей на производстве, однако большее значение имеет стаж работы непосредственно на производстве, особенно на инженерно-технических должностях.

Наличие указанных проблем диктует необходимость поиска новых, а также совершенствование имеющихся инструментов в принятии управленческих решения.

Как нам видится, путь решения проблемы - использование модели при принятии руководителем образовательной организации управленческих решений. Преимущество модели заключается в одновременном учете социально-ориентированного аспекта при принятии управленческого решения в организации и личностно-ориентированного подхода.

Важно отметить, что социально-ориентированное управление - это управление с обратной связью, которое обеспечивает более эффективную работу работника и организации в целом, позволяет избежать негативные последствия.

Вместе с тем, особо следует отметить психолого-этический аспект. Несправедливые управленческие решения создают депрессию и стресс у работника, конфликтную ситуацию в любой организации.

В свою очередь, в сфере образования кроме этого имеется вторая сторона этого аспекта - отсутствие положительного воспитательного эффекта, т. е. обучающийся не имеет достойный пример для подражания. Следовательно нарушается личностно-ориентированный подход.

Таким образом, в профессиональной образовательной организации особенно велика роль социально-ориентированного подхода при принятии управленческого решения.

Список литературы:

1.Кузьмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения /Н.В. Кузьмина. М.: Высшая школа, 1990. - 119 с.

2.Маркова А.К. Психологический анализ профессиональной компетентности учителя /А.К. Маркова // Советская педагогика. - 1990. - № 8. - С. 82-88.

3.Морозов В.Н. Актуальные задачи производственного блока компании в текущем году /В.Н. Морозов // Железнодорожный транспорт. - 2010. - № 2 - С. 2-9.

4.Хуторской А.В. Дидактическая эвристика. Теория и технология креативного обучения / А.В. Хуторской. М.: МГУ, 2003. - 416 с.

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Наша компания является лидером на рынке. Мы пользуемся самыми современными средствами сбора и анализа информации, данных о клиентах, конкурентах, о технологических разработках и тенденциях на рынке. Мощный парк серверов и совершенное программное обеспечение позволяет сократить количество альтернатив до двух-трех. И только после этого наш генеральный директор подбрасывает монетку, чтобы выбрать, что делать дальше…

Управленческий анекдот

В современном мире человек принимает за один день больше решений, чем наши прародители из каменного века за всю свою жизнь. Мы вынуждены принимать их быстро, как можно точнее, и такая спешка в принятии огромного количества решений накладывает свой отпечаток на мышление современного человека. Особенно данное положение дел актуально в бизнесе, об этом писал еще П. Друкер в своей книге «Эффективный управляющий»: «…принятие решений – это типично управленческая задача…Только начальники принимают решения».

Посчитайте, сколько решений вы вынуждены принимать в течение одного дня? Наверняка они у вас где-то фиксируются: в блокноте, ежедневнике, в Outlook или Lotus Notes, в телефоне. Количество перевалит за сотню, и это только до обеда. Руководители захлебываются в ворохе вводных, учете нюансов, мнений, информации. Кто с этим может справиться, да и в силах ли это одному человеку?

Тот же П. Друкер дает еще одну подсказку, ссылаясь на римское право: «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Мудрая мысль. Здравая. Какие именно решения должен принимать руководитель, скажем, компании или отдела? И как право принимать решения можно делегировать подчиненным?

Правильного ответа на этот вопрос, наверное, нет. Ситуация с выбором уровня принятия решений слишком динамичная, чтобы ее можно было описать однозначно и в рамках одной главы книги. Но несколько рекомендаций стоит все-таки учитывать. Прежде всего: вы, как руководитель, должны заниматься только теми вопросами, которые требуют исключительно вашего опыта и ума! Все остальное постарайтесь передать сотрудникам: мелкие решения, специализированные вопросы, текущую деятельность. Учтите также, что не сразу сотрудник сможет принимать такие же решения на своем уровне, как приняли бы вы, будь вы на его месте. Здесь возникает опасность т. н. невроза контроля, о котором мы говорили выше. Это ситуация, в которой руководитель не доверяет сотрудникам принимать никаких решений вообще, считая, что слишком высока вероятность того, что они будут неверными. Что интересно – такое мнение руководителя вызывает соответствующее поведение у подчиненных.

В своей практике нам пришлось столкнуться с руководителем крупного производственного холдинга, который настолько не доверял сотрудникам, что в буквальном смысле согласовывал платежи на сотни гривен на канцелярские принадлежности. Это отнимало массу времени у него, потому что текущие платежи шли потоком, и, кроме того, сотрудники никак не могли понять, в чем причина такого к ним недоверия. В конце концов, задержки в платежах привели фактически к остановке работы нескольких предприятий холдинга, поскольку руководитель достаточно часто находился в командировках, но по-прежнему не позволял пропускать ни один платеж без своего ведома, даже при наличии соответствующих бюджетов. Соответственно, никто из сотрудников и не трудился понимать логику решений руководителя, поскольку тот все равно даже мельчайшие решения принимал сам.

Все авторы в области менеджмента, и успешные руководители-практики, как один, говорят: «Сотрудники будут допускать ошибки в процессе обучения. И это нормально. Обучения без ошибок не бывает». И когда мы учим людей принимать решения, то должны давать возможность им ошибаться, набивать шишки, принимать неверные решения, просто подстраховывая, но не делая всю работу за них. Это ключ к успеху бизнеса.

Однако как же все-таки принимать решения в бизнесе? Ведь чем больше качественных, точных и выверенных решений примет руководитель, тем более эффективным будет компания. Что нужно учесть, какому процессу следовать? Авторы, такие как П. Друкер и другие, описывают процесс в целом, говорят об ограничениях, о примерах, но редко кто дает методику принятия решений.

Мы рекомендуем следующую последовательность действий, которая называется «Точки Принятия Решений в бизнесе». Четыре простых шага, четыре вопроса. И пока мы не получаем ответ на каждый вопрос, мы не двигаемся к следующему.

Первая Точка Принятия Решений: «Стоит ли решать возникшую проблему, рассматривать проект, задачу?». В настоящее время количество задач превышает все возможности любого, даже самого талантливого бизнесмена. Поэтому очень часто мы с самого начала должны сказать: «Нет. Не сейчас» или «эта задача не в моей области компетенции», или «нашей организации это не интересно». Нет – это хорошее решение в бизнесе, где руководитель свои усилия должен направлять на решение только тех задач, которые несут ключевую пользу для его компании. Если руководитель на первую Точку Принятия Решений ответил отрицательно – он перестает принимать обсуждаемое решение, и вопрос либо снимается с повестки дня, либо откладывается на оговоренный срок.

Вторая Точка Принятия Решений: «Достаточно ли у меня/нас информации для принятия решения?» Чаще всего ошибки в принятии решений, особенно в практике отечественных бизнесменов, происходят именно на этой стадии. Настоящая информация подменяется чем угодно: «интуицией», «творческим озарением», ссылкой на «одну недавно прочитанную статью из какого-то журнала». Пока что очень редко руководители по-настоящему настаивают на сборе всей соответствующей и необходимой информации, на основании которой будет приниматься решение. Если информации недостаточно – руководитель назначает ответственных за сбор информации и ставит сроки для ее получения. Если руководитель считает, что информации ему достаточно, – тогда мы переходим дальше.

Третья Точка Принятия Решений: «Стоит ли на основании собранной информации переходить к разработке плана действий по реализации решения?». Это самая интересная стадия принятия решения в бизнесе, особенно – если решение принимает группа людей, например – совет директоров или проектный комитет. У всех есть копии соответствующих документов, имеется вся нужная информация. Теперь можно обсудить все варианты развития событий, все «за» и «против», сценарии и версии. Это время для споров, дискуссий, полемики, обмена мнениями. После обсуждения руководитель или проектная группа решает, стоит ли на этом прервать процесс принятия решения (например, на основании собранной информации мы видим, что человеческих ресурсов недостаточно для выполнения проекта, и в ближайшие полгода набрать и обучить людей мы не сможем), либо – перейти дальше, к четвертой Точке Принятия Решений.

Четвертая Точка Принятия Решений: «Заслуживает ли план действий перехода на стадию реализации?». В любом бизнесе существуют ограничения. Не хватает финансов, времени, людей, площадей, машин и т. д. Иногда на один и тот же годовой бюджет претендует несколько проектов и идей. Четвертая Точка Принятия Решений как раз и предназначена для выбора той идеи или проекта, которая будет переведена на стадию реализации. Выбор прост: что выгоднее для компании, то и будет реализовано, причем с учетом не только прямых, но и косвенных затрат по реализации обсуждаемого решения.

Рекомендуем учесть один нюанс. При реализации решения зачастую руководители упускают из вида правильную формулировку целей. В этом хорошо помогает методика постановки целей по технологии SMART. Однако хочу привлечь ваше внимание к переводу одной из букв этой аббревиатуры. R в этом случае лучше всего расшифровывать как Relevant, или – «имеющая отношение к конечной задаче организации». К примеру, мы принимаем решение о запуске проекта по внедрению новой, более дешевой и немного менее надежной детали в выпускаемом нами механизме. Какое отношение такая идея будет иметь к нашей общей стратегии повышения качества и надежности выпускаемой продукции? Правильно, она будет нашей стратегии противоречить. Критерий R сработал, и мы избавились от обсуждения задачи, не имеющей отношения к конечным целям нашей компании.

Четвертая Точка Принятия Решения предлагает выбор не из двух, а из трех ответов: «да, заслуживает», «нет, не заслуживает», и «заслуживает, но не сейчас». Руководитель, в ходе процесса принятия решений дошедший до четвертой Точки Принятия Решений, может позитивно оценивать качество плана действий и его привлекательность, но в настоящий момент ему просто не хватает ресурсов для того, чтобы запустить идею в реализацию. Тогда он откладывает принятие решения на основании графика использования ресурсов компании на определенный срок, пока в организации не высвободится нужное количество людей, финансов и т. п.

1. «Потребность в постановке и достижении цели». Другими словами – зачем мы стремимся реализовать то или иное решение? Что мы от этого получим? Каким образом это приведет к усилению моей позиции руководителя, лидера?

2. «Предвкушение престижа – Позитивное». В процессе принятия решений руководители очень тщательно подходят к ответу на вопрос: «вырастет ли в результате принятого решения чей-то престиж? Как принятое решение повлияет на мой престиж в положительную сторону?»

3. «Предвкушение престижа – Негативное». Также руководители задавались вопросом: «Будет ли оказано негативное влияние на чей-либо, включая и мой, престиж в результате принятого мной решения?»

4. «Предвкушение успеха (факты)». Что произойдет, какие события произойдут в результате успешной реализации решения? Здесь факты и события отделены от своей эмоциональной окраски (п. 8 и п. 9)

5. «Предвкушение поражения (факты)». Что случится в результате неудачной реализации моего решения? Что произойдет, какие события будут иметь место?

6. «План действий». Как я буду реализовывать решение? Какими шагами, с какими ресурсами? Причем наиболее эффективные из руководителей продумывают еще и несколько «планов Б», обходных маневров, на случай если произойдет что-то, мешающее достичь цели.

7. «Препятствия во внешнем мире». Что может помешать достичь результата? Какие препятствия могут возникнуть? Что мы можем предвидеть?

8. «Переживание успеха – Позитивные эмоции». Это, что любопытно, отдельный мыслительный процесс, отделенный от п.4. «Предвкушение успеха» – это просто факты. «Переживание успеха» – это сопутствующие эмоции. Разделение фактов и эмоций при продумывании решения позволяет гораздо более точно предвидеть результаты решения.

9. «Переживание поражения – Негативные эмоции» – эмоции, сопутствующие возможной неудаче в результате принятия решения. Участники исследования переживали их сознательно, чтобы использовать их как «эмоциональное топливо» в случае, если цель достичь сложно.

10. «Эффект» – вторичные и третичные эффекты после принятия решения по принципу «кругов на воде».

Вспомните, когда вы недавно принимали решение (любое, даже самое простое, в бизнесе) – сколько из этих параметров вы учли? Наверняка больше половины, но, возможно, не все. А теперь представьте, что перед принятием решения вы будете использовать все свои, уже привычные мыслительные процессы, и добавите один или два из списка, которые вы до сих пор не использовали. Насколько расширится понимание того, как ваше решение будет реализовано?

Начните каждую неделю, принимая решения, добавлять по одному мыслительному процессу к уже используемым вами, и через некоторое время вы научитесь в процессе принятия решений мыслить так, как думают наши с вами наиболее успешные современники, занимающие лидерские, руководящие позиции в бизнесе и не только.

Компетентность юриста как показатель профессионального мастерства

Компетентность - осведомленность, авторитетность в какой-либо области. Показателем профессионального мастерства юриста-специалиста служит его компетентность в той области практики, где он работает. Компетентность - это система интеллектуального, психологического, морального и деятельного состояния специалиста, отражающего уровень приобретенных знаний, навыков, опыта, информационной насыщенности и других свойств в конкретной сфере профессиональной деятельности.

Структура компетентности может быть представлена следующими элементами. Гносеологический - предполагает наличие определенных знаний, необходимых для выполнения профессионального долга, постоянное их обновление, совершенствование. Юрист должен следить за новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и практики, которые относятся к сфере его профессиональной деятельности с тем, чтобы постоянно обогащать ими свою деятельность. Нормативный - представляет собой объем полномочий юриста-специалиста или должностного лица, установленных законом или уставом органа (организации). Функциональный - выражается в способности юриста действовать, выполнять свои профессиональные обязанности на основе правового опыта - личного, коллективного, территориального. Личный опыт юриста - совокупность правовых знаний и практически освоенных конкретных юридических приемов, навыков, умений, достижений. Коллективный опыт юристов-профессионалов - система достижений позитивных результатов в правовой деятельности конкретного коллектива. Территориальный опыт - совокупность позитивных (личных и коллективных) результатов в правовой деятельности, сосредоточенной на определенной территории: город, микрорайон, поселок, село.

Личностная - включает в себя осознание юристом своего предназначения, оценку своих профессиональных способностей, самокритичность, способность к анализу своих профессиональных качеств с целью преодоления их негативных сторон. На основании компетентности делаются выводы о соответствии юриста занимаемой должности или профилю деятельности. Границы компетентности могут изменяться, поскольку они зависят от сферы деятельности юриста и конкретных задач, которые перед ним поставлены. Для роста компетентности (в связи с повышением или переходом на смежную работу) важна переподготовка специалиста: она вносит коррективы в качественную определенность его компетентности.

Психология принятия кадровых решений в органах правопорядка

В значительной мере эффективность деятельности работников органов правопорядка зависит от качества и обоснованности принимаемых управленческих решений по кадрам, использования в процессе их принятия психологических и управленческих знаний. Область управленческих решений по кадрам составляют следующие направления работы с персоналом:

Профессиональный отбор работников, отвечающих профессиографическим требованиям применительно к деятельности на соответствующих должностях.

Расстановка кадров в соответствии с их подготовленностью и необходимыми психологическими качествами на конкретных должностях.

Ввод в строй (адаптация к новой должности, оказание помощи, наставничество, контроль за работой и т. д.).

Профессиональная подготовка, в том числе профессионально-психологическая подготовка.

Текущее управление персоналом (определение должностных обязанностей и круга служебных заданий, оценка эффективности деятельности, стимулирование, мотивированное управление и т. д.

Перемещение кадров (выдвижение в резерв на вышестоящую должность, назначение на новую должность, увольнение из правоохранительных органов за нарушение законности и служебной дисциплины и т. д.).

Каждое управленческое решение по кадрам нуждается в психологическом обеспечении. Такое психологическое обеспечение включает в себя наличие необходимой психологической информации о работниках, в отношении которых принимается то или иное управленческое решение, а также достаточную психологическую подготовленность лиц, правомочных принимать такое решение. Например, что представляет собой психологическое обеспечение в отношении принятия управленческих решений по отбору кадров?

Во-первых, отбор кадров должен строиться на основе определенных принципов. Среди этих методологических принципов отбора отмечают принципы актуальности, практичности, научной обоснованности, системного подхода, прогнозирования развития личности, активности отбора, обучения кадров, объективности испытаний, всережимности испытаний, оптимальности условий по отношению к возможностям испытуемого, сочетания отбора и консультирования по профессиональному развитию.

Во-вторых, для обоснованности принятия управленческого решения необходима профессиограмма (комплекс профессиональных требований к кандидату) по каждой основной специальности правоохранительных органов (оперативный работник, следователь, судья и т. д.). Составной обязательной частью профессиограммы является психограмма (комплекс требований к личностным качествам кандидата).

В-третьих, должны быть обеспечены объективное тестирование кандидатов на должности, выявление их профессиональных возможностей и личностных качеств. Объективность и надежность психологической информации о кандидате обеспечиваются посредством применения современных психодиагностических методик и зависят от подготовленности в области психодиагностики лиц, применяющих соответствующие методы и составляющих заключение о степени пригодности (или непригодности) кандидата к работе в соответствующей должности. Кроме того, выделяются так называемые «группы риска» при отборе кандидатов в правоохранительные органы. Нахождение в «группе риска» не ставит вопрос о непригодности кандидата к соответствующей правоохранительной деятельности, но требует дополнительной воспитательной и психокоррекционной работы с ним.

При наличии указанных факторов психологического обеспечения принятие управленческого решения приобретает более высокий качественный уровень и объективность. Каждое управленческое решение по кадрам представляет собой психологическую задачу, решение которой обеспечивается надежностью и достаточностью психологической информации о работниках органов правопорядка, психологической грамотностью и установкой на применение психологических данных у лиц, принимающих конкретное решение.

В своей психологической сущности принятие решения есть процесс мышления лиц, ответственных за разработку и принятие этого решения (руководителей, работников кадрового аппарата, практических психологов органов правопорядка и т. д.). Процесс принятия управленческих решений по кадрам состоит из ряда этапов.

Поиск, обнаружение и изучение проблемной ситуации в работе с персоналом органов правопорядка. Часто под проблемной ситуацией понимают ситуацию, возникающую перед субъектом при выполнении такого задания, которое требует открыть или усвоить некоторые субъективно новые, ранее не известные знания или способы действия. Ясно, что проблемная ситуация заставляет людей думать, размышлять о том, как улучшить работу с персоналом. В управлении персоналом проблемные ситуации часто возникают при выборе человека из числа многих кандидатов при назначении на должность руководителя, наложении взыскания, зачислении в резерв на выдвижение, увольнении из правоохранительных органов и т. д.

Формирование информационной модели проблемной ситуации. Информационная модель проблемной ситуации при подготовке управленческого решения по кадрам представляет собой совокупность различных сведений, в том числе психологических, о конкретных работниках или кандидатах на занятие конкретной должности, перемещение, стимулирование и т. п.

Формирование концептуальной модели проблемной ситуации. Концептуальная модель отражает собой усвоение имеющейся информации о конкретных работниках, понимание ядра ситуации и необходимости принятия управленческого решения по кадрам. Здесь возникает собственное субъективное видение проблемной ситуации руководителем, кадровыми работниками и т. д. Очень важно, что на этом этапе формируется установка на необходимость принятия конкретных решений в сфере управления персоналом органов правопорядка.

Разработка вариантов решений, их прогностическая оценка. Разработка вариантов решения связана с конкретными ситуациями кадровой работы. Например, возможные ситуации при выборе кандидата на должность: а) один кандидат и несколько вакансий; б) несколько кандидатов и множество вакансий; в) одна вакансия и несколько кандидатов; г) один кандидат и одна вакансия и т. д.

Выбор оптимального решения по кадрам и его документальное оформление. Выбор решения всегда сопряжен с определенной долей риска и ошибки, так как проблемные ситуации в сфере управления персоналом обладают большой долей вероятности. Поэтому обычно большое внимание уделяется количественной и качественной оценке всех возможных вариантов решений.

Поскольку процесс принятия управленческого решения по кадрам, как уже говорилось, представляет собой процесс мышления, можно использовать некоторые эвристические приемы и принципы для преодоления трудностей мыслительной деятельности: разделение проблемы на части и всесторонняя работа с отдельными частями, затем деление последних на части; отграничение неизвестного в проблеме и выявление недостатков; уяснение сути проблемы, ее основного ядра; цель - средство - принцип, то есть обеспечение связи цели со средствами и преодоление доминантной роли средств; принцип систематического и динамического мышления («метод домино»); разработка идеального образа (или картины) и приближение к нему; классификация и типология проблемных ситуаций и нахождение аналогов их разрешения.

Полезно при принятии решений по кадрам использовать различные методы организации коллективной деятельности: «конференцию идей» или «психологический штурм» (проведение основывается на декларировании четырех правил - приветствуются любые идеи и поощряется любая фантазия; критика запрещается, оценка идей производится после окончания конференции экспертами; приветствуются разнообразие и множество идей, развитие идей другого участника «конференции»); экспертный опрос; метод дискуссии по проблемной ситуации; организованный конфликт мнений; метод систематического опроса (коллег, руководителей и т. д.).

Психология организации исполнения управленческих решений по кадрам связана с побуждением исполнителя к активному уяснению задания. Исполнительский замысел руководителя после принятия решения начинает свое воплощение в жизнь и конкретные дела с уяснения его исполнителями, с повышения их психологической готовности к действиям. От того, насколько полно и правильно удается руководителю передать свой замысел исполнителям, насколько глубоко он будет отражен в их сознании, зависит его дальнейшее исполнение. Этот процесс протекает успешно при решении руководителем трех психологических задач: побуждения исполнителей к активному уяснению задания, условий и способов его выполнения, формирования образа исполнительских действий у подчиненных, проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения задания знаний, умений, а также их совершенствования.

Доведение заданий протекает успешно, когда оно становится взаимодействием: активным и правильным разъяснением задания руководителем и стремлением к его уяснению исполнителем. Понимая это, опытные руководители побуждают подчиненного к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание и интерес, стремление к серьезному и глубокому его пониманию. Образно говорят, что «информация усваивается лучше, если она поглощается с аппетитом». Побуждение к активному усвоению задачи позволяет также начать процесс мобилизации исполнителей.

Доведение задания протекает в процессе общения, поэтому необходимы установление психологического контакта, взаимного понимания и использование эффективных приемов. Более благоприятные психологические условия создаются при непосредственном контакте. Доведение задания с использованием технических средств и почты в известной степени обезличивается и что-то теряет в психологическом воздействии. Большие упущения также допускаются при доведении заданий через третьих лиц, чего необходимо избегать.

Руководитель может применять различные приемы, варьируя их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения. Например, акцентировать внимание подчиненного на значимости задания и профессиональном доверии к нему: «то, что я скажу, очень важно», «прошу обратить особое внимание», «я знаю, что Вы очень заняты, но я надеюсь...», «я долго выбирал, кому поручить..., надеюсь на Ваши знания» и т. п.

Следует учитывать, что перегруженный заданиями подчиненный может не проявить активности в усвоении нового задания. Значительную роль играет страстная, убежденная форма изложения задания руководителем, его уверенность в возможности подчиненного выполнить поручение качественно и в срок. Известно, что общая постановка задачи: «окажите помощь», «составьте план», «разработайте мероприятия» и т. п. обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому усвоению замысла руководителя, как конкретная. При доведении задания группе исполнителей целесообразно сформулировать ответственность каждого за определенную часть поручения и указать формы взаимодействия.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, «с запасом», расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его выполнению.

Формирование образа исполнительских действий у подчиненных связано с правильным пониманием задания исполнителем, что находит свое психологическое выражение в возникновении у него отчетливого мысленного представления о том, что, когда, где, как, с кем надо сделать, т. е. образа исполнительских действий. Этот образ должен обладать необходимой полнотой, т.е. содержать все существенные для исполнителя данные о предстоящих действиях; точностью - каждый элемент предстоящих действий и требуемый их результат должны быть поняты так, как это разъяснял руководитель; прочностью - длительным и точным сохранением в памяти; согласованностью, т. е. совпадением с представлениями других участников совместной деятельности; осмысленностью - не просто запоминанием, но пониманием, почему надо действовать именно так, а не иначе. Осмысленность представляет собой ясное мысленное «видение» предстоящих действий, гибкость - понимание вариантов предстоящих действий, возможностей для проявления самостоятельности и творчества исполнителем. Абсолютно «жесткий» образ может породить шаблон, формализм. Наука рекомендует всегда оставлять исполнителю определенную возможность для свободных действий и выбора части способов выполнения задания. Всякий навязанный способ действий, непонятный или плохо освоенный исполнителем даст худший эффект, чем привычный для него и выбранный самостоятельно.

Необходимыми элементами такого совпадения служит правильное понимание: а) кто и с кем взаимодействует; б) как осуществляется связь и обмен информацией; в) время и продолжительность взаимодействия;г) место взаимодействия; д) этапы взаимодействия; е) способы взаимодействия; ж) резервы взаимодействия.

Формы и детальность доведения задания варьируются в зависимости от сложности и ответственности предстоящего задания, индивидуальных особенностей исполнителей и условий обстановки. Чаще всего руководитель ставит конкретные задачи старшему группы и каждому исполнителю; доводит цели выполнения задания; обращает внимание на обязательные и ориентировочные (желательные) способы действий; указывает на возможные способы и приемы, которые может определять каждый из исполнителей; передает информацию о возможных трудностях в предстоящей деятельности и ранее встречавшихся типичных ошибках при выполнении заданий; создает представление у исполнителей о степени возможного риска в процессе деятельности; намечает пути нейтрализации возможного непонимания передаваемой информации, способов ее уяснения и проверки усвоения задания; представляет возможность исполнителям высказаться о путях выполнения задания и конкретным способам исполнительской деятельности.

Процессуальное оформление образа протекает как восприятие информации исполнителем, уяснение информации и закрепление ее в памяти. Важно настойчиво добиваться осмысленного усвоения задания.

Разъясняя задачу подчиненному, следует говорить понятно, убедительно и четко, употреблять образные выражения, сопровождать высказывание выразительными жестами, когда необходимо использовать схемы, карты, макеты, фотографии. Учитывая, что восприятие речи необратимо, следует говорить умеренным темпом (60 - 90 слов в минуту), повторять важные положения, произносить их с ударением, делать паузы, говорить убежденно. Необходимо разъяснять задачу и способы ее выполнения с необходимой степенью подробности. В ряде случаев целесообразно пролонгированное доведение задач: в начале следует дать небольшую дозу информации, а по мере того как исполнитель будет добиваться определенных результатов, прибегать к новым разъяснениям.

Руководителю следует четко формулировать задачу, определенно описать конечный результат (чего конкретно должен добиться исполнитель), разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, подсказать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Нередко целесообразно разъяснить мотивы решения. Люди недостаточно высокого культурного уровня часто предпочитают слепо следовать указаниям. С повышением же культуры и образовательного уровня человеку трудно подчиниться без понимания сути дела. Для думающего человека важно понять не только содержание поставленной перед ним задачи, но и мотивы задания, его более широкие цели. Особое внимание следует уделять разъяснению прав и обязанностей, границ ответственности. Разъяснение заданий должно быть достаточно определенным в обязывающей части, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить.

Целесообразно поручить исполнителю самому решить некоторые вопросы о способах действий. Подчиненный, перегруженный инструкциями, порой склонен делать только то, что ему указали. Короткое и ясное задание ему также легче понять. В относительно простых условиях, не содержащих особых неожиданностей, задания лучше ставить более четко и, наоборот, в общих чертах, когда границы действий исполнителя предвидеть трудно. Однако последнее обстоятельство не дает права расплывчатого формулирования ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться. Следует избегать заданий со сроками «немедленно», «срочно». Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе. Руководителю полезно позаботиться и о том, чтобы основные положения доводимой до подчиненного задачи отложились в памяти. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: «а Вы мне этого не говорили». Обычно сознательное и заинтересованное усвоение задачи обеспечивает лучшее ее запоминание. Чрезмерно длинное инструктирование создает предпосылки для частичного забывания важных положений. Целесообразно прибегать к повторам, более обстоятельному разъяснению главного. Слова «запомните», «запомните надолго», «запомните это», обеспечивая установку на запоминание, повышают его эффективность. При необходимости руководитель может требовать записи исполнителем основных положений задания, повторения им отдельных положений, задавать контрольные вопросы. Запись о задании, сделанная руководителем на глазах у подчиненного, способствует его лучшему запоминанию. Целесообразна проверка наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений, их совершенствования. На восприятие и усвоение нового всегда влияет личный опыт, уровень подготовленности человека. С этим приходится считаться и руководителю при доведении заданий. Осуществляя его, он исходит из своего мнения о подготовленности, в том числе психологической, конкретного подчиненного. Опытные руководители в ходе доведения задания нередко задают несколько контрольных вопросов, чтобы убедиться в правильности своего мнения.

Может случиться и так, что для выполнения задания необходимы точное знание какого-то правового документа, понимание вида производства и т. п. В этом случае руководитель поручает подчиненному, прежде чем приступить к заданию, изучить необходимые материалы или проконсультироваться с опытными людьми. Когда же руководитель поручает новое сложное задание сотруднику, в подготовленности которого у него есть сомнение, он должен провести специальную проверку. Если в ходе ее сомнения подтвердятся, то должны быть приняты соответствующие меры в виде развернутого инструктажа, доведения задания с выездом на место его выполнения, проведения специальных занятий, тренировок и упражнений, устного решения учебных задач, вводных, моделирующих ситуации, с которыми может столкнуться подчиненный. Можно сделать вывод, что доведение задач до исполнителей - психологически насыщенный акт работы. Он эффективен, когда осуществляется с полным учетом его психологических особенностей и целеустремленным достижением необходимого психологического результата - повышения психологической готовности подчиненного к выполнению принятого управленческого решения.

Решение выполняет функцию формы правила поведения, составляющего волю юридического лица, если орган, принимающий решение, действует в соответствии с имеющейся у него компетенцией, т.е. обладает соответствующими полномочиями по формированию воли юридического лица и принятию решения. Орган, у которого отсутствуют эти полномочия либо который выходит за пределы компетенции, не может совершать юридически значимый волевой акт. Возможность установления законом обратного95 обусловлена также необходимостью защиты интересов добросовестных лиц. -

От компетенции органа необходимо отличать цели деятельности юридического лица, в рамках которых оно может осуществлять свою (правоспособность. Как известно, правоспособность юридического лица в отличие от правоспособности физического лица является целевой, «ибо юридическое лицо по общему правилу может иметь только такие гражданские права, которые соответствуют определенным законом и (или) учредительными документами целям его деятельности, и соответственно

может нести лишь связанные с этой деятельностью обязанности»96. Если компетенция определяет сферу деятельности конкретного органа, не решая вопрос о правовом положении других органов юридического лица, то цель деятельности юридического лица определяет ту сферу, в которой оно только и может действовать97. В настоящее время значение цели для ограничения деятельности юридического лица сохранилось для некоммерческих организаций, а также для некоторых коммерческих организаций, в частности унитарных предприятий, банков и т.п.98 Выход любого органа юридического лица за пределы его целевой правоспособности не позволяет признавать за его решением качество формы правила поведения, составляющего волю юридического лица, поскольку вне этой сферы юридическое лицо вообще действовать не может99. Что касается самоограничения целей деятельности юридического лица в учредительных документах, то в литературе было признано, что ни учредители, ни само юридическое лицо в дальнейшем не могут собственными действиями ограничить установленный законом объем - правоспособности100. Вместе с тем такое самоограничение предметной сферы деятельности, по указанию Л.Эннекцеруса, следует рассматривать как

«ограничение полномочии правления по представительству» . Действительно, самоограничение целей деятельности по общему правилу не отражается на отношениях юридического лица с третьими лицами и касается главным образом «внутренних» отношений юридического лица101. Однако вряд ли можно признать, что субъектом этих отношений являются только лица, осуществляющие функции исполнительного органа. Как указывалось выше, учредительные документы предусматривают систему правоотношений, обеспечивающих формирование воли и деятельность юридического лица в целом. Поэтому положения учредительных документов, касающиеся целей деятельности юридического лица, должны иметь значение как для волеизъявляющих, так и для волеобразующих органов. Эти положения определяют предметные границы деятельности органов и тем самым их компетенцию. Поэтому выход органа юридического лица за предусмотренные учредительными документами целевые ограничения должен влечь то же последствие, что и любой другой выход за пределы компетенции: решение, принимаемое органом, не может рассматриваться как форма правила поведения, составляющего волю юридического лица.

От выхода органа юридического лица за пределы его компетенции следует отличать и те случаи, когда по тем или иным причинам конкретному лицу, входящему в состав органа, запрещается осуществлять принадлежащие ему полномочия либо такое осуществление не влечет за собой соответствующих правовых последствий.

Это ограничение связано с особым отношением соответствующего лица к предмету принимаемого решения. Например, голос лица, заинтересованного в совершении сделки, не учитывается при принятии решения общим собранием участников о ее одобрении (п.З ст.45 Закона об ООО; абз.2 п.1 ст.77, п.2-4 ст.83 Закона об АО); акции, принадлежащие членам наблюдательного совета АО или лицам, занимающим должности в органах управления АО, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии (абз.2 п.6 ст.85 Закона об АО); голоса участника ООО, передавшего обществу в качестве вклада в уставный капитал право пользования имуществом, которое

прекратилось досрочно, не учитываются при принятии решения общим собранием об определении порядка предоставления таким участником компенсации досрочного прекращения права пользования имуществом (абзЛ п.З ст. 15 Закона об ООО); голоса участника ООО, который намерен заложить свою долю, не учитываются при принятии решения общим собранием о согласии общества на залог доли (ст.22 Закона ООО) и т.д. От этих случаев необходимо отличать запрет на осуществление права голоса, который не зависит от предмета принимаемого решения. Так, не предоставляют право голоса принадлежащие обществу доли в собственном уставном капитале102, а также акции, которые не были полностью оплачены103.

Достаточно сложным является вопрос о том, всякое ли решение,

принимаемое органом в рамках своей компетенции, может рассматриваться

как воля юридического лица или же есть ситуации, когда данные* действия " остаются только действиями этих физических лиц, несмотря на то, что выхода за пределы компетенции не было? Не касаясь проблемы установления четких критериев для выделения последнего рода случаев104, стоит признать их существование105 и указать те из них, которые могут быть более или менее точно установлены и имеют значение для настоящего исследования. Речь идет о действиях, совершаемых физическими лицами, составляющими орган, при подготовке к принятию решения106. Если

последнее выполняет волеобразующую функцию, то такие действия являются соответственно содержанием процесса волеобразования и не могут рассматриваться, как воля или действия самого юридического лица, в частности, по следующей причине. Как представляется, юридическое лицо не может совершать действия по формированию собственной воли, поскольку и для таких действий требуется воля юридического лица. В противном случае получился бы замкнутый круг: действие является основанием воли, которая должна быть основанием действия. Поэтому все «подготовительные» для принятия решения действия физических лиц, осуществляемые в рамках процесса волеобразования, будут только их действиями (действиями органа), но не волей или действиями юридического лица. Подтверждением этого является так же тот факт, что возможность совершения таких действий часто предоставляется не только органам юридического лица, но и иным лицам, не обладающим полномочиями по осуществлению волеспособности и дееспособности юридического лица107. Поэтому формулировки закона108 и повторяющие их высказывания в литературе109, указывающие на само юридическое лицо как на субъекта «подготовительных действий», следует признать как минимум неточными110.

Еще по теме Принятие решения органом в соответствии с его компетенцией94.:

1. 5.1.14. Дела о восстановлении на работе руководителя организации (филиала, представительства), его заместителей и главного бухгалтера, уволенных в связи с принятием необоснованного решения, повлекшего нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации (п. 4 ч. 1 ст. 77, п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ)
2. 6. Совершенствование соответствующей материально-технической базы, бесперебойного и достаточного финансирования, от наличия которых зависит решение органами внутренних дел, стоящих перед ними задач.