Переориентация компаний на бизнес-процессы - бизнес-реинжиниринг - означает перестройку ее внутренней работы и системы управления. Это тяжелая и болезненная процедура, которая сопровождается ломкой привычных укладов работников компании, пересмотром их обязанностей, уменьшением/увеличением их заработной платы и часто - увольнениями. Здесь много разной работы, и среди прочего - проектирование новых схем бизнеса, а значит, и новых бизнес-процессов .

Почему хорошая формализация бизнес-процесса важна?

1. Она позволяет сделать наши мысли предметом широкого обсуждения.
2. Она дает возможность донести новые правила работы до тех сотрудников, которые будут их выполнять.
3. Формализованные бизнес-процессы легче изменять и модернизировать.
4. Формализация бизнес-процессов является хорошей основой для последующей автоматизации бизнеса в компании: создания/настройки различных информационных систем и стандартных пакетов автоматизации.

Нетрудно догадаться, что в качестве средств формализации предлагаются визуальные модели. Преимущества этого способа перед обычными текстами традиционны: людям тяжело читать большие тексты, но они легко обсуждают диаграммы. В то же время диаграммы являются достаточно формальными описаниями, позволяют пошагово определить виды действий, участников и результаты.

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 9.1 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN , с комментариями по нотации.

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.
2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.
3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.
4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.
5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 9.1 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Декомпозиция бизнес-процессов

Понятно, что целиком, со всеми деталями бизнес-процесс , представленный выше, существенно больше. Но если все эти детали поместить на одну диаграмму, то она будет чрезвычайно трудна для восприятия и годна только для автоматической обработки. С помощью такой диаграммы нельзя будет объяснить сотрудникам и клиентам порядок работ , она не сможет служить удобным практическим руководством. Однако если ограничиться только деталями верхнего уровня, то получится спецификация "в принципе" - ее можно будет вставлять в отчеты для начальства и использовать только для самого первого, "шапочного" знакомства с тем, как в магазине продается мебель. Но хочется, чтобы спецификация бизнес-процесса была понятна и доступна людям, а также была бы полной. Тогда разные специалисты могли бы упростить знакомство с принципами работы магазина, используя наши спецификации - и те, кто желает получить лишь общее

Ковалев Сергей Михайлович
Ковалев Валерий Михайлович
(Журнал "Консультант директора", № 12, Июнь, 2004 г.)

Семь "золотых" правил описания бизнес-процессов

Сама по себе методология описания бизнес-процессов довольно проста, но ее эффективное применение на практике не является простой задачей. Подводные камни, появляющиеся при описании бизнес-процессов компании могут свести эффективность этой работы на нет. Возникновение подводных камней связано с человеческим фактором, так как большинство сотрудников компании не заинтересованы в проведение подобных работ в их организации.

Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы, кто чем занимается в компании и кто за что отвечает. Это делает компанию прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того описание бизнес-процессов и повышение прозрачности позволяет выявить излишки финансовых и временных ресурсов, которые "припасли" сотрудники" на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе и при описании деятельности компании постоянно возникают сопротивления, препятствующие получению реальной информации о том, кто чем в компании занимается и кто за что отвечает.

Что бы уменьшить сопротивления незаинтересованных сторон описанию бизнес-процессов нужно использовать "золотые" правила, которые были выведены из практического опыта проведения подобных работ.

Правило 1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы вместе с "владельцами"/"участниками" бизнес-процессов.

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые участвуют в этом процессе и отвечают за эффективность их выполнения. Во первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме самих участников процесса никто другой лучше не знает как бизнес-процесс происходит на самом деле. Во вторых, на основании разработанный описаний в дальнейшем будет проводится оптимизация и проведение изменений бизнес-процессов. Одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников участвующих в процессе и чья деятельность будет затронута изменениями.

Правило 2. Используйте визуальные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.

При описании бизнес-процессов нужно оперативно фиксировать и визуализировать полученную информацию. Работая в группах, можно использовать флипчарт или доску, на которых в процессе работы рабочей группы будет разрабатываться и фиксироваться описание бизнес-процесса. Большой эффективностью обладает подход, связанный с использование мультимедийного проектора при помощи которого изображение схемы бизнес-процесса разрабатываемого с помощью специализированного программного обеспечения выводится на экран в режиме реального времени.

Правило 3. Используйте язык, понятный "владельцам"/"участникам" бизнес-процесса.

При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, функций, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы бизнес-процессов понятными для всех участников процесса, что с экономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании бизнес-процессов нужно "забыть" про существующую организационную структуру и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов и работ. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на бизнес-процессы в последний момент. Факт того что, она будет не состыковываться с процессами говорит об ее неоптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве средства выделения бизнес-процессов и работ использовать действующую оргструктуру, то вероятность того, что разработанные описания бизнес-процессов будут искажены в случае неоптимальной организационной структуры достаточно велика.

Давайте рассмотрим пример одной компании, в которой сотрудники описывали бизнес-процесс "Поставка товара от поставщика". При проведении этих работ встал вопрос, что является границей этого бизнес-процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы бизнес-процесса "Поставка" рассматривать факт того, что поставленный товар находится в свободной продаже, и сбытовые подразделения могут его продавать. Специалисты отдела закупок, которые в большей степени участвовали в этом бизнес-процессе пытались "натянуть" этот бизнес-процесс под организационные границы ответственности своего отдела и доказывали, что границей процесса "Поставка" является факт того, что товар закуплен и доставлен к воротам склада. Во втором варианте определения границы бизнес-процесса "Поставка" в качестве средства использовалась действующая организационная структура, что является не правильным, так как на данном этапе ничего не известно о степени ее оптимальности.

Правило 5. Избегайте излишней детализации бизнес-процессов, особенно на схеме "как есть".

Одной из проблем возникающих при описании бизнес-процессов является нарушение оптимального уровня детализации, которое приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация не только не дает дополнительного эффекта согласно закону Парето 20 на 80, она приводит к отрицательным последствиям, связанным с информационной перегруженностью участников проекта, снижает качество результатов работ и часто приводит к не успеху всего мероприятия.

В данном случае нужно помнить еще об одном правиле - чем большие изменения планируется провести при оптимизации бизнес-процесса, тем менее детальное описание бизнес-процесса "как есть" должно быть разработано.

Правило 6. Избегайте составления схемы бизнес-процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Инструментарий по описанию бизнес-процессов, который был рассмотрен, является всего лишь инструментом для достижения более высоких целей оптимизации и улучшения бизнес-процессов. При проведении данных работ постоянно нужно помнить о настоящих целях, а не зацикливаться на инструментарии и разработке схем.

Довольно часто встречается следующая ситуация. В компании начинают описывать бизнес-процессы, всем эта работа очень нравится, все строят схемы бизнес-процессов и организационной структуры и никому не хочется прекращать это интересное и приятное занятие. В данном случае акцент смещается с решения проблем на разработку схем. Поэтому нужно постоянно помнить, что конечная цель - оптимизация, а описание - это инструмент, который нужно рассматривать как средство достижения цели.

Давайте рассмотрим пример описывания бизнес-процессов в одной компании c целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании бизнес-процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием бизнес-процессов долго выясняли между собой отношения решая, возникший спорный вопрос - к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании окружения бизнес-процесса "Приемка товара". Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали, что управлением. На спор ушло две недели рабочего времени, при этом каждый остался при своем мнении.

Правило 7. Не смешивайте понятия "как есть", " как должно быть", "как будет".

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия "как есть", "как должно быть" и "как будет". Согласно технологии оптимизации бизнес-процессов первым шагом является это описание процесса "как есть". Поэтому нужно описывать только те работы, только ту организационную структуру, которая существуют на самом деле, невзирая на их "кривизну". Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают фантазировать и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь почему они поступают таким образом, они отвечают, потому что именно так должно быть, по их мнению. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что искажает информацию и уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.

Многие предприниматели, независимо от размера и вида их бизнеса, слышали о понятии бизнес-процесс. Важность этих слов приходит рано или поздно к руководителям каждого предприятия, но лучше всего, если это случится на этапе его становления или даже в момент рождения замысла будущего дела. В этой статье мы не только познакомимся с понятием «бизнес-процесс», но и рассмотрим, как на практике его применить так, чтобы обеспечить рост производства.

Понятие бизнес-процесса

Для начала определим, что такое процесс в принципе. Итак, простой пример. Выпал снег, потом он растаял, затем ударил мороз, пешеходы падают, автомобили сталкиваются друг с другом на дороге. Это погодное явление, называемое зимний гололед. А если взять немного глобальнее: выпал снег, пролежал 3 месяца, растаял, выросла трава, распустились листья, зацвели цветы, созрели фрукты, выросли овощи, полетели листья, пришли холода, выпал снег. И вот это уже процесс под названием «смена времен года».

Что отличает явление от процесса? Явление – разовое состояние чего-либо, а процесс – это повторяющиеся в каждом индивидуальном случае проявления, взаимосвязанные между собой.
Точно также определяется бизнес-процесс. Все отдельные части производства совмещаются, получается на выходе готовый продукт. Совмещение отдельных финансовых частей на выходе дает прибыль. Совмещение мероприятий с персоналом дает сплоченный профессиональный коллектив, а совмещение всех информационных потоков дает рождение новых технологий.

Следовательно, бизнес-процесс – это комплекс мероприятий, процедур, операций, действий, которые регулярно повторяются и ведут к определенному результату, который иначе называется цель бизнеса. При выполнении всего, что подразумевает бизнес-процесс, всегда используются те или иные ресурсы: человеческие, т.е. кадровые, сырьевые, технологические, технические, информационные, финансовые и пр. Бизнес-процесс формирует продукт, который должен обязательно иметь определенную ценность для потребителя, владельца индивидуального предприятия, для сотрудников.

Моделирование бизнес-процесса и его осуществление должен проводить один человек, это начальник, директор, руководитель проекта или сам предприниматель. Но всегда один! Если руководителей одного процесса несколько, то он распадется на столько частей, сколько лиц будет им командовать, как бы они гордились, что у них «дружная и сплоченная» команда. Бизнес-процессы организации, которых всегда присутствует не менее 10, всегда управляются ответственными лицами. Но бизнес-процесс основной, включающий множество мелких, должен управляться одним человеком – генеральным директором, управляющим предприятием, владельцем. Только так предприятие может выйти на более организованные, грамотные и современные пути развития.

Классики менеджмента бизнес-процесс определяют по-разному, но, в принципе, все определения говорят об одном и том же:

• бизнес-процесс — это комплекс операций, следующих одна за одной в строгом порядке, которые направлены на трансформацию входящих материалов и информации в конечный продукт, представляющий ценность для клиента;
• бизнес-процесс — это создание ценности (не цены!) для потребителя, который выражается для владельца в получении прибыли;
• бизнес-процесс — это взаимосвязь нескольких производственных функций и совокупность действий, которые характеризуются входящими ресурсами, конечным результатом – продуктом, отвечающим требованиям клиента;
• бизнес-процесс — это преобразование входящих ресурсов в продукт на выходе всего процесса, это есть реализация единой, главной функции бизнеса, которая приводит к выполнению основной цели;
• бизнес-процесс — это совокупность действий, следующих в строгой очередности, цикличности, решающих конкретную задачу предпринимателя.

Три характеристики бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс имеет три основные характеристики, которые отражают его сущность, то есть отвечают на вопрос – зачем именно этот процесс необходим на предприятии. Если хоть одна характеристика не работает на достижение единой цели бизнеса, то можно считать. Что бизнес процесс «буксует» или, того хуже, ввергает бизнес в убытки или приближает к нулю.

1. Бизнес-процесс и его стоимость. Этот параметр всегда должен стремиться к минимуму. К примеру, производство бумажных салфеток обходится заводу в расчете на одну пачку в 30 копеек. Если бизнес-процесс работает постоянно, грамотно, взвешенно, то инженеры, технологи. Дирекция и простые рабочие будут придумывать такие действия и мероприятия, чтобы этот показатель снизился до 20 копеек, к примеру, при полном сохранении высокого качества продукта и скорости его выпуска. Все уже поняли, что речь идет о снижении себестоимости, которая дает прирост общей прибыли. Следовательно, увеличатся зарплаты, инвестиции в развитие и новые проекты. Если руководитель внимательно относится к этой составляющей бизнес-процесса. То успех предприятию обеспечен.

2. Бизнес-процесс и длительность. Этот показатель всегда должен иметь тенденцию к сокращению. Помните историю Форда? На чем он заработал свои миллионы? Он придумал конвейер, существенно сократив время на сборку автомобилей. Потрясающей красоты и надежности авто появились уже потом, а началом всему было увеличение скорости бизнес-процесса, в данном случае производственного. Чем быстрее идет процесс, тем больше производительность производства, тем большее количество товара попадет на склад, будет продано. Это означает увеличение общей прибыли за конкретный временной отрезок, образование n-ной суммы на увеличение зарплат, инвестиции в развитие и пр. и пр., смотри пункт первый.

3. Бизнес-процесс, как средство удовлетворенности ожиданий клиента. Постоянно должно расти качество выпускаемого продукта или предоставляемой услуги. Если оно повышается, и информация об этом регулярно доводится до клиента (реклама должна быть вашим постоянным спутником), то количество совершенных покупок увеличивается. Следовательно, за конкретный временной отрезок получается больше прибыли со всеми вытекающими положительными последствиями, изложенными нами в предыдущих двух пунктах.

Виды потребителей результатов бизнес-процессов

Каждый бизнес-процесс имеет своего потребителя, который с успехом пользуется его плодами. Определение характера потребления также имеет практическое применение в работе. Внешние потребители – это все, кто не работает на вашем предприятии, а внутренние – ваши работники. Потребители предъявляют основные требования, которые обуславливают моделирование бизнес-процесса.

Рассмотрим пример. Вы производите веники и имеете прибыль. Чтобы получить ее еще большую, вы анализируете, корректируете ваши бизнес-процессы. Ваши потребители – пожилые люди, у которых нет средств на «волшебные» швабры и пылесосы, или граждане скромной состоятельности любого возраста. Они будут диктовать требования к бизнес-процессу, то есть они захотят, чтобы веники были более долговечными, крепкими, эластичными, дешевыми. А еще они захотят скидку на новый веник, если принесут вам старый. Следовательно, для повышения продаж, вы будете стремиться удовлетворить все требования внешнего потребителя.

Но, если вы начнете производить прочные веники, то к вам станут реже приходить покупатели, и вы не выполните требования внутреннего покупателя, то есть не обеспечите зарплатой сотрудников, не сможете заплатить налоги, так как государство тоже ваш потребитель, точнее – потребитель ваших денег, оно также заинтересовано в оптимизации ваших бизнес-процессов.

Внутренние потребители, конечно, требуют не только денег, но и других ресурсов. К примеру, приобретение качественного сырья – важное требование сотрудников цехов и отдела качества. Для этого требуется отдельный бизнес-процесс «работа отдела закупок».

Получается, что в анализе видов потребителей важно найти ту золотую середину, которая будет воплощением требований и тех, и других. Сделать это непросто, но этот процесс лучше всего планировать совместно с маркетологами и экономистами. Маркетологи расскажут о характеристиках идеального продукта с помощью анализа 4р — 4с, а экономисты просчитают выгоду от планируемых шагов. В результате вы выстроите бизнес-процесс работы с потребителями внутренними и внешними.

Виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс в целом опытные теоретики для упрощения понимания разделили на два вида – основные, о которых, как правило, вспоминают прежде всего, и вспомогательные, которые призваны поддерживать основные.

Если взглянуть с этой точки зрения на производство, то какой главный вспомогательный процесс у него есть? Продажи, так как без них произведенный товар лежал бы на складе и никакой прибыли бы не принес. Но если взять производство и продажи. Как два основных процесса, то вспомогательными будут кадровая работа, система снабжения, работа бухгалтерии, экономического отдела, научной лаборатории и пр. Важность каждого бизнес-процесса следует рассматривать в отношении к какому-либо другому процессу, так как они не существуют обособленно, только в общей системе.

На практике также важно определить верно, какой бизнес-процесс является главным, а какой вспомогательным, чтобы расставлять приоритеты. Это порой приносит колоссальную пользу для предприятия. Вам знакомы заявления бухгалтерии, что у них маленькая зарплата, что они должны ездить на курсы повышения квалификации, что к ним надо приглашать консультантов, возить на служебном автомобиле и многие другие? Я сталкивалась с такими деятелями в сфере финансовых бумаг, вы, уверена, тоже. И сколько руководителей идет на эти условия, лишь бы в бухгалтерии был порядок. Но поверьте, что как раз в таких бухгалтериях нет никакого порядка, только видимость важности!

Сотрудникам необходимо объяснить, что не предприятие создано для того, чтобы им предоставить работу и держать над ними корону, а они пришли на предприятие, чтобы помогать ему жить стабильно и в рамках закона, в полном соответствии с требованиями к документации. И чем строже вы поставите этот вопрос, тем меньше проблем у вас найдет очередная проверка, тем продуктивнее будет идти общий бизнес-процесс.

Кроме того, общий бизнес-процесс включает еще и сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития.

Сопутствующие процессы – это совокупность повторяющихся мер, действий, которые ориентированы на производство, сопутствующее главному. Они точно также приносят доход самостоятельно, и увеличивают доход от основного товара или услуги. Описание бизнес-процессов: транспортная компания закупает шины для своего автопарка, кроме этого торгуют этими шинами на рынке своего города. Шины приносят доход от продаж, и помогают приносить доход от грузоперевозок.

Обеспечивающие процессы – предназначены для обеспечения бесперебойной работы всех других процессов бизнеса. Это масса мини-процессов в службе персонала, в финансовых структурах, в службах закупки, инженерных, технических разработок, хозяйственных отделов.

Управление является отдельным видом, входящим в общий бизнес-процесс, и охватывает все процессы предприятия, составляет из них единую картину, которая представляет четкое видение движения компании в целом. Управленческие процессы делятся на планирование, формирование и выработку стратегии, миссии, грамотную расстановку сил и ресурсов на предприятии.

Бизнес-процесс развития – самый интересный в разработке и осуществлении процесс. Он предполагают формирование новых направлений, создание мини-процессов. В результате появляются новые производственные линии, реализовываются технологические идеи, внедряются рацпредложения, создаются разновидности продукта, и многое другое.

На самом деле классификация и моделирование бизнес-процессов может быть осуществлена и по-другому, индивидуально, исходя их особенностей компании. Теперь о практическом применении этой теории. Что изменится, если вы проведете анализ бизнес-процесса и определите, к какому виду относится та или иная деятельность вашего предприятия? В зависимости от глубины анализа измениться может многое. Составьте список всех названных и рассмотренных нами видов бизнес-процессов. Напишите, какие у вас на предприятии ярко выражены, а какие недостаточно реализуются или вообще отсутствуют. Подумайте, почему у вас не реализовываются тот или иной бизнес-процесс, к примеру, процессы развития? Возможно, вы не уделяете этому должного внимания и без развития вы живете, на первый взгляд, неплохо.

Если вы заинтересованы в сохранении своих позиций на рынке, то вам нельзя даже мысли допускать, что у вас все нормально, потому что конкуренты в два счета сделают вашу жизнь не нормальной за счет внедрения новинок в технологиях и выпуска новых продуктов. Практический совет в этом случае один: если вы сами не поняли наличие проблем, если у вас отсутствует определенный бизнес-процесс, обратитесь к консультантам. Или найдите в интернете литературу по этому поводу. Обучение и изучение новых бизнес-приемов будет вам однозначно полезно, каким бы знающим на фоне коллег в вашем населенном пункте вы не выглядели. В любом случае недостаточное развитие одного из процессов говорит о проблеме в бизнесе, и на него необходимо сделать акцент.

Модель бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса – это наглядное его изображение, которое создается для последующей работы с ними. В модель входит словесное описание бизнес-процессов, таблицы, графики, схемы, показатели, данные и многое другое. Практическое воплощение моделей предполагает создание шаблона, который заполняется при введении нового процесса. Документ должен включать в себя бизнес-процесс в виде схемы, список реквизитов, которые используются при составлении описания, схемы данных, привлеченных из бухгалтерских отчетов, указывается руководитель процесса, исполнители различных задач, планы по выполнению и сроки выполнения этих задач.

Моделирование бизнес-процесса в каждой организации может генерировать свои пункты шаблона, но в любом случае они должны отражать следующие моменты: этапы работ, процедуры и функции, которые предполагает бизнес-процесс, последовательность выполнения работ, кто и каким образом контролирует выполнение задач, кто назначается исполнителем. Также в шаблоне модели необходимо отразить перечень входящих и исходящих документов и информации, которые будут использованы и будут появляться на выходе процесса. В особой таблице следует заложить информацию о необходимых ресурсах, которые понадобятся для выполнения задач, желательно с указанием стоимости и количества.

В ходе выполнения работ в рамках процесса обязательно необходима отчетная документация, доступная и понятная всем участникам процесса. Это также надо отразить в шаблоне с приложением форм, образцов. Цель бизнес-процесса обязательно должна присутствовать в документе, а также конкретные и измеримые показатели, по которым можно будет судить о выполнении поставленных задач.

При создании шаблона можно пользоваться понятием «точка бизнес-процесса», это название каждого элемента модели. Исполнитель – точка, ключевой узел – точка, время исполнения – точка, и так далее.

Оптимизация бизнес-процессов

Это важнейшая часть работы в процессном подходе к производству. Процессы определить совершенно недостаточно, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. Этот бизнес-процесс называется оптимизацией. Он предполагает устранение недостатков и усиление преимуществ предприятия.

Оптимизация планируется, закрепляется нормативными документами и внедряется в производство. С ее помощью можно уменьшить количество несоответствий и ошибок в управлении, снизить затратную часть производства, повысить общую прибыль, уменьшить время, затрачиваемое на выпуск единицы продукции, разработать меры по выходу из финансового кризиса и пр. Оптимизации, в основном, подлежит основной бизнес-процесс или его ключевые точки, тогда эффект будет быстрым и очевидным.

Оптимизированное моделирование бизнес-процесса должно проводиться поэтапно, четко и последовательно. Начинается оно с исправления и коррекции узких функциональных моментов, постепенно переходит и на крупные потоки. Риски при оптимизации весьма умеренные с возможностью вернуться к прежнему курсу. Время, затрачиваемое на проведение мероприятий по оптимизации процессов, как правило, минимальны.

Оптимизированный бизнес-процесс предполагает изменение структур предприятия и их взаимосвязей и подчинения. Функции одного подразделения могут быть возложены на другое, что должно привести к улучшению взаимодействия между отделами. И все перечисленные меры способствуют повышению имиджа, конкурентоспособности предприятия, к увеличению продаж и прибыли.

Но не забудьте, что прежде, чем начать что-то оптимизировать, должна быть создана схема бизнес-процесса, надо ее проанализировать, сформулировать особенности, задачи и пр., и только потом можно что-то в ней менять, что приведет к улучшению работы.

Один из важных моментов оптимизации – реакция персонала на все эти действия. Оптимизация – это однозначные изменения в рабочем процессе. А любые изменения, включая и положительные, принимаются людьми негативно. Ведь они вначале видят перемены, и только спустя какое-то время понимают, что это на пользу! Бизнес-процесс предполагает информирование коллектива о происходящих изменениях.

Большую пользу играет привлечение на свою сторону лидеров подразделений – как должностных лиц, так и неформальных. Если вы им обозначите пользу от происходящего, то на местах они уже без вашего участия создадут определенный положительный настрой и бизнес-процесс пойдет быстрее. А размещение информации в общем доступе (показатели, зарплаты, премии и количество проданного товара, и другие данные) поможет еще больше сформировать лояльность к бизнес-процессам.

Бизнес-процесс – тема очень объемная, но если после прочтения этой статьи вы начали анализ своей работы и поиск основных и вспомогательных процессов, это уже хорошее начало большого пути, который называется «бизнес-оптимизация». А ее плоды не заставят себя ждать, удачи вам, уважаемые предприниматели!

Е.Щугорева

В дополнение просмотрите вебинар бизнес-консультанта Михаила Рыбакова «Как описать процессы своей компании»:

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая блок-схема » в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов.

Для бизнес-аналитиков компаний тезисы, обсуждаемые в статье, — это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.

Введение

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т. п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько примеров описания бизнес-процесса при помощи популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.

Сравнение нотаций

Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:

1. «Простая блок-схема » (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
2. «Простая блока-схема » (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
3. «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
4. ARIS eEPC.

В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на Рис. 1-4.

Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На схеме, представленной на Рис. 1, последовательность выполнения операций процесса во времени показана при помощи жирных стрелок, а движение документов — при помощи тонких пунктирных стрелок. Блоки «Решение» использованы классическим образом. Они отображают информацию (вопросы), от которых «зависит» последующий ход процесса. Такой подход к использованию «ромбиков» является весьма распространенным. Но фактически, вся логика принятия решений и формирования тех или иных выходов (документов) должна заключаться внутри операций процесса. Если задуматься, то ценность (смысл) рисования этих «ромбиков» не является очевидным. Что это за объекты: операции процесса, события? Вроде бы, ни то, и ни другое. Это скорее операторы принятия решения по какому-либо условию. Но ведь мы разрабатываем схему процесса для людей, а не пишем компьютерную программу на специальном языке. В компьютерной программе «ромбик» был бы полноценной операцией сравнения условий и т. п. Но на схеме процесса нужно показывать реальные объекты — процессы, выполняемые людьми, документы, информационные системы и т. п. Задумайтесь, корректно ли показывать «ромбики» отдельно от операции процесса на схеме? Вместо этого можно:

• Описать логику принятия решения в виде последовательность операций на схеме рассматриваемого процесса;
• Описать логику в виде схемы шагов соответствующего подпроцесса, переходя на уровень ниже;
• Описать логику текстом (в текстовых атрибутах операции) и в последующем вывести в регламент выполнения процесса.

Сформулируем «плюсы» и «минусы» рассмотренного выше (Рис. 1) способа использования «ромбиков».

«Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На Рис. 2 показан пример того же самого процесса, только описанного без использования блоков «Решение» и документов. Легко проверить, что на этой схеме на 24 графических элемента меньше, чем на схеме Рис. 1. Схема Рис. 2 выглядит гораздо проще. От графических элементов не рябит в глазах, а с точки зрения информативности эта схема вполне понятна и доступна конечному пользователю. Если для каждой операции процесса описать требования к ее выполнению текстом, то комбинируя табличную и графическую формы представления, можно вполне адекватно описать порядок исполнения процесса для сотрудников компании.

Рис. 2. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 2, показаны ниже.

«Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

В целом, применение схем в формате, подобном представленному на Рис. 2, является удобным как для разработчиков, так и для сотрудников, работающих по этим схемам.

На Рис. 3 представлена схема процесса, сформированная в нотации «Процедура» среды моделирования Business Studio. Схема имеет несколько особенностей. Во-первых, блоки «Решение» использованы нестандартным образом — не как графический элемент для отображения вопроса и ветвления, а как полноценная операция процесса, связанная с принятием решений. В Business Studio «ромбик» обладает почти всеми атрибутами полноценного процесса, но не может быть декомпозирован (возможно, разработчики системы со временем сделают такую возможность). Использование «ромбика» (вместо четырехугольника) делает схему нагляднее. При этом в атрибуты «ромбика» можно внести любую текстовую информацию: описание, начало, завершение, требование к срокам и т. п.

Второй особенностью схемы процесса, представленной на Рис. 3, является применение стрелок. Для отображения последовательности операций можно использовать стрелку с одним наконечником — стрелку «предшествования». Для отображения движения документов можно использовать стрелку с двумя наконечниками. Однако в Business Studio можно обойтись использованием только одного типа стрелок — стрелками «предшествования». При этом к именованным стрелкам можно привязывать необходимое количество документов, которые определены в справочнике объектов деятельности.

Такой подход дает возможность:

• Существенно сократить количество графических элементов на схеме процесса, и при этом;
• Вывести в регламент процесса необходимую информацию о входящих и исходящих документах.

Таким образом, не загромождая схему лишними элементами, мы можем, тем не менее, полно описать процесс и выгрузить в регламент всю необходимую информацию.

Тот факт, что название стрелки не зависит от документов, которые к ней привязаны, позволяет именовать стрелки на схеме максимально понятным и удобным для сотрудников образом. Например, к стрелке предшествования «Подготовлен комплект отчетов» можно привязать комплект конкретных документов. Название стрелки в этом случае указывает исполнителю на событие, завершившее предыдущую операцию под названием «Сформировать отчет по инкассации за день». (Заметим, что в методологии компании «СТУ» стрелка после операции процесса — это сущность, а не событие. После блока «Решения» можно показывать возможные результаты решения).

Рис. 3. «Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 3, показаны ниже.

«Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

В случае применения Business Studio, нотация «Процедура» может быть использована несколько по-разному. Автор статьи склоняется к подходу, представленному на Рис. 3.

На Рис. 4 представлена схема рассматриваемого процесса, разработанная в нотации ARIS eEPC. Заметим, что на схему не поместились некоторые операции процесса. Эта неполная схема простейшего процесса, выполненная в нотации ARIS eEPC, содержит четыре оператора логики и восемь событий! Сотрудник, читающий схему, должен уметь правильно интерпретировать все эти логические операторы. Без специального обучения и наличия некоторых навыков чтения подобных схем, рядовой сотрудник вряд ли сможет понять логику рассматриваемого процесса без подробного текстового описания или помощи квалифицированного бизнес-аналитика.

Заметим, что схема процесса в нотации ARIS eEPC занимает существенно больше места, чем схемы, представленные на Рис. 1-3. Трудоемкость формирования такой схемы также существенно выше.

Рис. 4. Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

В целом, если Вы не собираетесь покупать SAP R/3, то выбор и использование нотации ARIS eEPC не является, с точки зрения автора статьи, оптимальным решением. Стоит обратить внимание на более наглядные и интуитивно понятные исполнителям нотации описания процессов. Впрочем, кому-то нотация ARIS eEPC может показаться более наглядной и понятной. До определенной степени, это вопрос вкуса.

Описание процесса для целей последующей автоматизации

Интересно рассмотреть приведенный выше пример описания бизнес-процесса в случае, если он представлен в нотации BPMN 2.0. Это нотация предназначена для описания «исполняемых» процессов, т. е. процессов которые поддерживает система BPM.

Своим мнением об использовании BPMN 2.0. делится А. А. Белайчук — Генеральный директор компании «Бизнес-консоль»:

«На Рис. 5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как мы видим, этот рисунок похож на Рис. 1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные.

Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: только один вид развилок из 5 имеющихся в палитре, один вид задач из 8. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но также несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, эта нотация более строгая: в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована не только на то, что ее будут читать люди, но и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — „движком“ BPM-системы.

В то же время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества палитры BPMN оказывается не сложнее привычной блок-схемы. Ну, а тем, кто хочет освоить BPMN профессионально, мы рекомендуем специализированные тренинги bpmntraining.ru .»

Рис. 5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0

Практика жизни

На Рис. 6 показан фрагмент схемы процесса, разработанный бизнес-аналитиками вполне конкретной компании в придуманной ими нотации. Схема построена с применением принципов «Простой блок-схемы » — применяется блок «Решение» в своем классическом варианте. Кроме этого, на схеме представлено множество других условных обозначений, использованных не совсем стандартным образом.

Рис. 6. Примеры схемы процесса одной из компаний

При формировании схемы Рис. 6, бизнес-аналитики очевидно, «боролись» за наглядность и максимальную понятность для рядового пользователя. Они стремились свести к минимуму, или вообще отказаться от текстового комментария к схемам процессов. Исполнителям просто печаталась схема формата А3, при чтении которой все сразу становилось понятно: что делать, как, какие документы использовать и т. п.

Рассматриваемая схема не является, конечно, образцом простоты и наглядности. Но она была сформирована, чтобы донести максимум полезной информации для исполнителей процесса.

Выводы

Итак, очевидно, что при описании процессов нужно стремиться к простоте и понятности для сотрудников.

Использование сложных, формализованных нотаций при описании процессов приводит к:

• Трудностям при использовании (интерпретации) схем рядовыми сотрудниками;
• Невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение;
• Значительному увеличению трудозатрат бизнес-аналитиков на формирование схем;
• Дополнительным сложностям при документировании схем (большой объем и т. п.).

Поэтому не стоит загромождать схему процесса различными графическими элементами. Но уже если их использовать, то лучше, чтобы они несли полезную информацию для сотрудников, а не были просто следствием формального применения нотаций моделирования.

http://finexpert.ru/ — среда общения профессионалов http://bpm3.ru/ — процессы, проекты, эффективность

Кейс. Как описать бизнес-процессы самому?

В интернете полно литературы по тому, как прописать бизнес-процессы. Но почти нигде не указано, какие тенденции действуют в этом направлении (на что следует ориентироваться уже сейчас) и как меняются рекомендации к описанию бизнес-процессов в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания. И даже, если такие рекомендации есть, они достаточно тяжелы и громоздки. Мы же поставили задачу дать емкие и точные рекомендации, дифференцированные для разных стадий развития бизнеса.
Кейс вошел в цикл «Практика Делового Совета».

Шаг 1.

Для начала мы решили собраться с мыслями, для чего провели исторический экспресс-анализ, пробежались по тому опыту описания бизнес-процессов, который был накоплен к настоящему времени. Подборка, конечно, получилась не ахти какой великой, но даже такой беглый анализ дал нам несколько интересных идей.

Для этого мы воспользовались системным оператором (СО). Системный оператор (рис. 1) включает в себя описание изучаемой системы, ее подсистем и надсистемы, куда изучаемая система входит в качестве элемента в настоящем, в прошлом и в будущем.

Мы использовали возможности СО весьма ограничено, особенно не занимались декомпозицией подсистем и не сильно задавались вопросм, частью какой системы являются бизнес-процессы. Иногда можно отступать от нормы, если вы осознаете ее избыточность.

Рис. 1. Системный оператор.

1. НАСТОЯЩЕЕ.

1.1 Исследуемая система: бизнес-процессы.

Система бизнес процессов, особое внимание сквозным бизнес-процессам (затрагивающим работу 2 и более отделов или групп). Гибкость процессов.

Цитата: «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру».

1.2. Надсистема.

Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Горизонтальное взаимодействие сотрудников. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция. Частая смена обстановки, динамика среды. Изменения законодательства.

Цитата: «С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели компании».

1.3. Подсистемы.

Быстрый доступ к информации. Система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов.

2. ПРОШЛОЕ 30-е гг. 20 века.

2.1. Система.

Человек на рабочем месте, инструкции руководителей (именно «инструкции»).

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем, стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique) . Она была разработана американцем Дугласом Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT — методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США. Методология IDEF0 успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач (от разработки программного обеспечения для оборонных систем до разработки систем материально-технического снабжения и управления финансами). Наличие возможностей и опыт применения IDEF0 в различных предметных сферах, наряду с растущей компьютерной поддержкой, сделало ее еще более доступной в использовании. Это, в свою очередь, также привело к широкому использованию IDEF0 как методологии для описания бизнес-процессов организаций. Во многом популярность методологии функционального моделирования IDEF0 обусловлена простотой нотации, основными элементами которой являются функциональный блок и стрелка.

Также в СССР в начале 70-х годов в СССР внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) . Управление основывалось на логике массового производства, экономии на масштабе, централизованном контроле, а также в результате низкой скорости изменений и быстрая потеря актуальности деятельности.

Наследованная от СССР система управления основана на концепции массового производства, доминировавшей во всем народном хозяйстве. Основная цель этой системы — получить экономический эффект от роста масштабов производства. Чем больше объем продукции, тем меньше затрат на единицу выпускаемой продукции. При этом легче стандартизировать и унифицировать процессы, а также проще осуществлять централизованный контроль. Такая система позволяла выпускать огромное количество ТРУ (товаров, работ, услуг), но чтобы что-то изменить приходилось потратить огромное количество ресурсов в связи отсутствием гибкости в управлении и процессах. В итоге, получилось, что на международной арене наши предприятия оказались неконкурентоспособными в силу отсутствия гибкости и невозможности быстро перестраиваться под потребности рынка.

3.2. Надсистема.

3.3. Подсистемы.

Принципы IDEF0, схемы процессов, управление эффективностью процессов, система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала.

4. БУДУЩЕЕ.

4.1. Система.

Гибкие карты бизнес-процесса, интегрированные в CRM-системы и системы более высокого уровня (ERP-системы).

4.2. Надсистема.

Саморазвивающийся бизнес (компания), дальнейшее развитие LEAN , CRM-система, ERP-системы с интеграцией , .

4.3. Подсистемы.

Мгновенный доступ к самообновляющейся информации. Гибкая система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, автоматическая отчетность по показателям, гибкое управление эффективностью процессов. Автоматизация, роботизация, система развития компетенций, knowledge management .

Шаг 2.

Результатом шага 1 стала выгрузка некоторых концепций и фактов, имевших место в разное время. Теперь следует провести обобщение результатов изучения системы с помощью системного оператора. В результате этого шага формируется образ изучаемой системы с учетом опыта прошлого и наших прогнозов на будущее.

Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при описании бизнес-процессов (результат применения системного оператора):

1. Что потеряли из прошлого (а это интересно и эффективно)?
2. Что изменится в перспективе? Что можно оставить без изменений, а в каких аспектах нужно заложить фундамент уже сейчас?
3. На что седует обратить внимание при разаработке алгоритма описания бизнес-процессов?

При анализе системы описания бизнес-процессов с помощью системного оператора мы увидели следующее:

1. Подсистемы: Быстрый доступ к информации. Система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов. Мы видим, что бизнес-процессы должны иметь возможность быстро извлекаться из информационной среды, иметь высокую гибкость, иметь реперные точки, которые покажут, что изменится в надсистеме при изменении бизнес-процесса на уровне конкретной должности.
2. Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция… Относительная стабильность, постепенная, плавная смена обстановки (существенное отличие от НС «Настоящее» ).Действующее законодательство. При проектировании бизнес-процессов должна быть разработана система показателей: KPI (ключевые показатели эффективности) и управленческие индикаторы, по которым мы отслеживаем эффективность достижения KPI. Будущее показывает нам, что бизнес-процессы должны быть включены с систему управления знаниями, то есть должна быть разработана система показателей, завязанная на модель компетенций. Предусмотреть здесь отсутствие разрыва! Автоматическому сбору статистики по показателям следует уделить особое внимание, развивать культуру работы с цифрами, постепенно подготавливая систему управления к применению методов машинного обучения в будущем.

1. Человеческий фактор значительно влияет на работоспособность и эффективность процессов. Поэтому, когда матрица ответственности прописана, функционал определен, необходимо подобрать людей в команду с психологическим и компетентностным портретом, подходящим данной должности. В противном случае, никто не гарантирует, что процессы заработают правильно и внедрятся в полном объеме. Отсюда следует, что бизнес-процессы должны быть не только завязаны с системой управления знаниями, но и с профилем должности, что, в общем-то, логично.

1. Учесть, что чувство времени у людей хоть и развилось со времен А.К. Гастева, но все же далеко от идеала, поэтому бизнес-процессы должны быть автоматизированы в CRM-системе с функцией автоматического уведомления, но в любом случае, перед тем как готовить ТЗ для CRM, куда в конечном итоге попадет описание БП, создается бумажный документ. Важно учесть, что пытаться все подряд регламентировать глупо, а в небольших компаниях такое внимание к администрированию чревато потерей бизнеса. Поэтому перед регламентацией процессов следует определить положение компании на S-кривой (удобнее всего по И. Адизесу) и исходя из этого назначить «масштаб» регламентации, то есть определить степень детализации процесса. Также важно определить степень свободы принятия решения сотрудника в изменении бизнес-процессов с целью повышения их эффективности. Как было указано выше, предусмотреть возможность оперативного изменения процесса, но с простановкой маркеров, какие из смежных процессов будут невольно затронуты. Следует предусмотреть разграничение прав доступа по изменению процессов.

1. Изучение успеха IDEF0 показывает нам, что для представления бизнес-процессов необходимо стараться максимально уходить от текстовых инструкций в пользу графики — инфографики, рисунки с короткими пояснениями. Если необходимо более подробное разъяснение, его можно дать в качестве примечания к соответствующему пункту инфограммы. Такие инструкции воспринимаются и запоминаются гораздо лучше, но здесь есть и подводные камни. Хорошая инфографика — лучший вариант с точки зрения восприятия инструкции пользователем, но у нее есть огромный минус в том, что рисовать схемы очень дорого и долго по времени. Не все сотрудники могут этим заниматься. Сегодня указанная проблема решена. В 2016 - 2017 годах происходит настоящий бум по интеграции графического отображения бизнес-процессов в CRM-системах согласно рекомендациям IDEF0. Отсюда понятно, что стоит обратить внимание на CRM-системы, обладающие именно такими возможностями и использовать их. При этом важно учесть мониторинг по показателям, указанным выше, разграничение прав доступа, сигнализацию по реперным точкам при внесении изменений.

1. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) СССР может быть интересна только в случае масштабного реинжиниринга бизнес-процессов в крупных корпорациях. В остальных случаях к ней обращаться не стоит. Следует обратить внимание на принятый в компании стандарт обозначений и корпус понятий. Корпус понятий должен быть единым для всех в компании и максимально унифицирован с практикой, принятой в мире. «Переводы» терминов внутри компании слишком дорого обходятся. Поэтому вместе с разработкой бизнес-процессов следует заниматься стандартом, принятым в компании. Лучше сразу заложить стандартизованные понятия и обозначения, чем потом затратить уйму времени и сил на исправление.

1. При выборе CRM-системы и способа подготовки описания бизнес-процессов следует учесть быстрое изменение среды, система должна иметь возможность быстро вносить изменения, лучше — без привлечения IT-специалистов. В противном случае, динамика может быть потеряна, а БП превратятся в пустой хлам и перестанут работать. Следует не заниматься самописными программами, а использовать готовые системы с возможностью расширения, чтобы обеспечить обозначенные выше функции.

1. При описании БП следует учесть взаимодействие между подразделениями. Именно на стыке отделов происходит наибольший дефект коммуникаций, искажение информации и различного рода сбои. Рекомендации - см. выше. Дополнительно: при определении профиля личности место не рассматривать изолировано, а посмотреть в связке с подразделениями и владельцами процессов, с которыми бизнес-процессы переплетены наиболее тесно. Задачу решать на уровне мест, в свойства материала не уходить (см. рекомендации по схематизации)!

1. В будущем влияние IT-технологий возрастет, поэтому конечным продуктом будет CRM-система с внедренными БП, дающими подсказки в режиме реального времени. В виде списка документов БП будут существовать только на момент внедрения, в качестве проектной документации. Дальше - только электронный формат. Обратить внимание на производителей программного обеспечения, уделяющих вопросу подсказок и статистики повышенное внимание.

Шаг 3.

Когда мы брались за эту задачу, то уже тогда понимали, что одни и те же рекомендации не могут применяться для компаний на разных этапах своего развития. Поэтому на данном шаге мы решили посмотреть, как меняется найденная нами концепция решения в зависимости от ее положения компании на S-кривой . Наилучшим образом этапы развития компании описывает S-образная кривая в концепции И. Адизеса (рис. 2):

Рис. 2. Стадии развития компании по И. Адизесу.

Чего нам не хватает для решения поставленной задачи? Нам не хватает подсистем описания бизнес-процессов, которые мы можем использовать в качестве критериев, по которым можем оценивать изменение подходов к описанию бизнес-процессов в зависимости от стадии развития компании по S-кривой. Исходя из концепции процессного подхода выделяем эти критерии. Итак, подсистемы:

• Цели деятельности;
• Системное описание бизнес-процессов (функциональной бизнес-модели бизнеса);
• Организационная структура предприятия;
• Должностные инструкции сотрудников;
• Системы управленческой отчетности;
• Регламенты деятельности (стандартизации);
• Процедуры управления стандартами;
• Механизмы контроля исполнения стандартов на предприятии.

Теперь мы можем описать требования к БП на каждом этапе развития компании в соответствии с выбранными критериями.

1. ухаживание:

Цели: во главе стоит идея и интуиция. Бизнеса как такового еще нет, но есть огромное желание реализоваться.

Бизнес-процессы: на этом этапе, можно сказать, что процессов нет, но какая-то работа производится. Вся деятельность держится в голове.

Организационная структура: отсутствует.

Должностные инструкции: отсутствуют, все рабочие отношения строятся на словах. Должностные обязанности не прописаны.

Отчетность: отсутствует. Руководитель не нуждается в отчетности, так как сам “полностью в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: отсутствуют.

Управление стандартами: отсутствуют.

Отсутствуют.

2. младенчество:

Цели: начинает зарождаться целеполагание, но оно строится не по методике SMART (SMART - это аббревиатура методики целеполагания и постановки задач. Расшифровка S.M.A.R.T.: Specific (цель должна быть конкретна), Measurable (измерима), Achievable (достижима), Relevant (быть релевантной, т.е. соответствовать деятельности и потребностям предприятия, уместной), Timed (определена во времени).

У руководителя не хватает навыка постановки целей и не достаточно рыночной информации, чтобы конкретизировать их. Цели звучат как лозунги: “быть №1 (или просто лучшими) в отрасли (нише)”, “занять максимальную часть рынка”, “стать лидером на рынке”, “добиться максимальной прибыли” и т.д. и т.п.

Бизнес-процессы: на этом этапе основатель (он же руководитель) все делает сам, иногда дает разовые поручения своим сотрудникам (если таковые имеются). Сотрудники все делают через руководителя, согласование каждого шага. Другими словами, бизнес основан на решении разовых задач.

Организационная структура: делегировать руководитель еще не научился, да это и не требуется. В компании работают те, кого он как-то смог найти и удержать (родственники, знакомые…). На данном этапе характерно отторжение организационной структуры, каких-либо инструкций и регламентов. Коллектив — одна семья. Конкретные роли за сотрудниками не закреплены.

Должностные инструкции: отсутствуют. Все отвечают за всё, но никто не отвечает за что-то конкретное. Все друг другу помогают, компания делает все, чтобы не “умереть в младенчестве”. Все распоряжения отдаются устно.

Отчетность: отсутствует. Руководитель по-прежнему не нуждается в отчетности, так как сам полностью “в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: бизнес-процессы меняются со скоростью мысли, осуществляются бесконтрольно.Формализация бизнес-процессов невозможна.

Управление стандартами: отсутствует.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

3. Давай-давай:

Цели: цели становятся более конкретными с приходом опыта, побед и ошибок. Становятся видны перспективы развития и накапливается статистика.

Бизнес-процессы: появляется более-менее сформированный продукт. Бизнес-процессы на этой стадии уже должны подвергнуться формализации, но быть максимально короткими, понятными, при необходимости легко корректироваться.

Организационная структура: Сложность делегирования и нехватка администрирования начинает давать о себе знать и мешает. На этой стадии уже невозможно преуспеть, просто помогая друг другу. Важно хорошо выполнять свои функции и отвечать за свою зону ответственности, но что такое “хорошо выполнять” и “своя зона ответственности” осознается по-прежнему интуитивно и не всегда принимается персоналом. Начинают проявляться разные индивидуальные представления о работе, которые осложняют управление и создают конфликты.

Организационная структура представляет собой один из двух вариантов. Первый — это “руководитель и все остальные”, либо второй — “все руководители” (количество сотрудников-специалистов в разы меньше количества начальников). Структурные подразделения созданы наугад, причем часто с многообещающими названиями. Руководители формальны. Без подчиненных.

Должностные инструкции: появляется стремление создать должностные инструкции, чтобы конкретизировать обязанности сотрудников и как-то упорядочить деятельность. Проявляются первые должностные инструкции. Чаще всего они скачаны с интернета, либо у кого-то позаимствованы. Описание должностных обязанностей не соответствует реальной работе сотрудников. Возникает формальное отношение к регламентирующей документации. Чтобы как-то управлять нередко руководитель взамен четкому описанию работы пытается создать среду наказаний (штрафных санкций) за некачественное выполнение работ сотрудниками. Суждения о качестве часто также субъективны и не конкретны, т.е. представление о них у руководителя, коллег и сотрудников различны.

Отчетность: начинают появляться отчеты. В основном финансовые. Отчетность носит не системный характер: не для всех сотрудников, не в разрезе бизнес-процессов, слабая аналитическая составляющая. Отсутствие план/факта.

Регламенты: руководители начинают ощущать потребность в создании регламентов деятельности и приступают создавать мини-инструкции, например, как правильно принять заявку клиента, упаковать продукт или построить разговор с клиентом (скрипты переговоров). Инструкции создаются интуитивно, носят характер затыкания “дырок” в работе (локальная стандартизация). Методика регламентации отсутствует.

Управление стандартами: регламенты не проходят в компании процедуры согласования и утверждения, спускаются “сверху” персоналу. Часто воспринимаются сотрудниками как дополнительная нагрузка и вызывают негодования по поводу того, что зачем это все нужно и так “все работают на все 100% и, не покладая рук”. Руководитель проводит стихийные обучения по мере выявления “косяков”. Считает, что сотрудники и так все должны сами знать и понимать самостоятельно.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

4. юность:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART.

Бизнес-процессы: менеджмент переходит к системному подходу в описании бизнес-процессов, т.к. созревает реальная потребность в администрировании бизнеса и стандартизации. Бизнес-процессы начинают делить на основные, управленческие и поддерживающие. Приходит осознание того, что цели необходимо обеспечивать соответствующим функционалом для их достижения.

Организационная структура: структурные подразделения начинают формироваться исходя не только из функционального принципа, но и из процессного. Т.е. происходит закрепление ответственности не только за область знаний и компетенций, но и за конкретные бизнес-процессы. Появляются владельцы процессов.

Должностные инструкции: существующие и/или не соответствующие должностные инструкции заменяют новыми, которые созданы самостоятельно в соответствие с бизнес-процессами предприятия.

Отчетность: создаются отчетные формы в соответствие с бизнес-процессами и их владельцами по интересующим руководителя показателям.

Регламенты: приходит осознание того, что бесконечно затыкать “дырки” невозможно и, что отдельными разрозненными регламентами проблему администрирования и стандартизации в масштабе компании не решить, требуется более системный подход к регламентации (стандартизации) бизнеса.

В компании начинает формироваться процессный подход. Регламенты начинают отображать описание процедур (разбиваются на этапы по циклам и вехам), а не отдельные части какого-либо бизнес-процесса. Возникает необходимость автоматизации бизнес-процессов.

Управление стандартами: в целях снижения сопротивления персонала изменениям проводятся рабочие группы по описанию бизнес-процессов с вовлечением персонала, регламенты проходят процедуру согласования и утверждения, начинают проводится мероприятия по обучению сотрудников, но они часто игнорируются (особенно в сквозных процессах (когда в работе задействованы несколько структурных подразделений).

Контроль исполнения стандартов: с увеличение количества регламентов возникает потребность в регулярном контроле их исполнения (аудите).

5. Расцвет:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей (финансы, маркетинг, процессы, развитие персонала).

Бизнес-процессы: произведено полное и системное описание бизнес-процессов в масштабе всей компании в формате функциональной бизнес-модели. Все бизнес-процессы увязываются между собой логикой. Уходит лишняя работа, приходит нужная. Руководители начинают видеть перспективы развития бизнеса, через оптимизацию бизнес-процессов, формирования новых направлений деятельности, осознают функциональные и процессные стратегии и тактики.

Возникает необходимость проведения аналогичной работы с постоянными поставщиками/подрядчиками.

Организационная структура: оргструктура компании стала более оптимальной, а именно: сбалансировалось количество структурных подразделений и бизнес-процессов, которые закреплены за ними. Оргструктура стала более “плоской”, ликвидированы лишние подчинения. Ответственность за бизнес-процессы четко закреплена за соответствующими руководителями.

Должностные инструкции: полностью соответствуют деятельности на предприятии. Теперь при описании должностных обязанностей особая роль уделяется компетенциям персонала (знания, умения, личностные качества), описание которых встраивается в должностные инструкции. Создается модель компетенций.

Отчетность: отчетность представляет собой не только инструмент контроля, но и средство поддержания бизнес-процессов и аналитики. Она обретает единые правила и формы её подготовки. Вводится стандарт отчетности для руководителей.

Регламенты: процесс создания регламентов поставлен на регулярную основу. При этом в компании четко расставлены приоритеты и осознаются цели стандартизации каждого бизнес-процесса. Начинается осознанная автоматизация бизнеса.

Регламентация деятельности становится корпоративной культурой.

Становится очевидным, что регламенты надо со временем улучшать и актуализировать и это постоянный процесс совершенствования. Компания обретает признаки самообучающейся организации. Руководители структурных подразделений сами проявляют инициативу по разработке и актуализации регламентов на предприятии.

Управление стандартами: процедуры обучения начинают проходить регулярно, в частности по сквозным бизнес-процессам.

Контроль исполнения стандартов: контроль исполнения начинает проводится в форме аудита в масштабе всей компании. Процесс контроля регламентирован.

6. Стабильность:

Цели: цели на предприятии определены в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей, создана система показателей эффективности деятельности компании. Цели и показатели каскадированы до каждой должности.

Бизнес-процессы: функциональная модель регулярная корректируется с целью оптимизации деятельности и достижения новых целей. Внедрена комплексная автоматизация бизнес-процессов на предприятии и у постоянных поставщиков/подрядчиков.

Организационная структура: стабильная и осознанная организационная структура, оптимизация происходит при изменении бизнес-процессов.

Должностные инструкции: корректируются и улучшаются с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: регулярно корректируется и дополняется создающими ценность показателями и аналитикой.

Регламенты: методиками стандартизации владеют все руководители предприятия и самостоятельно применяют инструменты в своей работе. Бизнес автоматизирован. Оптимизация процессов ведется в системе автоматизации. Самообучающаяся организация.

Управление стандартами: стандарты регулярно актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: ведется регулярное проведение аудитов.

7. Аристократия:

Цели: цели перестают пересматриваться и актуализироваться.

Бизнес-процессы: четкое администрирование стало привычкой, но пошла на спад работа по регулярному совершенствование бизнес-модели и процессов. Компания считает, что достигла совершенства, отрыва от конкурента “навечно” и начинает “почивать на лаврах”.

Организационная структура: не актуализируется. Все привыкли к существующему положению дел.

Должностные инструкции: перестают корректироваться с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: не корректируется и не дополняется создающими ценность показателями и аналитикой.

Регламенты: снижение активности компании в области стандартизации. Владение методикой теряется как навык. Бизнес-процессы и система автоматизации устаревает.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: качество проведения аудитов не контролируется.

8. охота на ведьм:

Цели: цели устарели, не актуальны.

Бизнес-процессы: потеря актуальности.

Организационная структура: бесконтрольно обрастает дополнительными должностями (раздувается штат) без согласованности с функциональной бизнес-моделью.

Должностные инструкции: перестают быть актуальными.

Отчетность: перестает быть актуальной.

Регламенты: стандартизацию перестают рассматривать как инструмент улучшения бизнеса и сервиса. Она превращается в инструмент реализации собственных амбиций без создания ценности. По сути, ее больше используют, чтобы максимально “отсечь” задачи, которые ставятся перед отделом, чтобы как можно меньше делать. Менеджмент занимается “перепиныванием ответственности” или как говорят офисные клерки, “футболом”. Начинается неуправляемый рост и потеря актуальности регламентации. Стандарты создаются по функциональному признаку и без ориентации на бизнес-модель компании.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости. Рабочие группы носят формальный характер.

Контроль исполнения стандартов: аудиты отменены.

9. Бюрократия:

Цели: цели устарели, не актуальны.

Бизнес-процессы: полная потеря актуальности и структуры бизнес-процессов.

Организационная структура: появление и/или ликвидация структурных подразделений носит необоснованный, бессистемный и интуитивный характер и не согласована с бизнес-моделью и процессами.

Должностные инструкции: устарели, либо создаются без ориентации на бизнес-модель.

Отчетность: потеря актуальности, бесконтрольное сокращение объема отчетной информации. Уход работы “в тень”.

Регламенты: потеря контроля над процессами. Остановка процесса стандартизации и улучшения процессов. Регламенты создаются с нарушением методики самостоятельно руководителями без проведения рабочих групп (вовлечения персонала).

Управление стандартами: рабочие группы по стандартизации не проводятся, согласование регламентов затягивается на неопределенные сроки.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

Шаг 4.

Это инструментальный шаг (берите и делайте).

Действуя по представленному ниже алгоритму, вы сможете самостоятельно прописать любой бизнес-процесс.

При этом учтите следующее:

• Не забывайте определить положение вашей компании на S-образной кривой и прописывать БП, следуя рекомендациям шага 3. Это поможет вам не только корректно описать БП, но и расставить нужные акценты при управлении регламентированными БП.
• В ходе анализа описания БП с помощью системного оператора, мы выделили ряд важных моментов, которые также следует учесть.

Общий алгоритм описания бизнес-процесса, в соответствии с которым каждый из вас может выполнить задачу на шаге 4:

1. Определить положение компании на S-кривой;
2. Исходя из п.1, сформулировать цели описания БП, поставить акценты;
3. Сформулировать название процесса;
4. Провести работу над видением и целью БП;
5. Определить границы процесса (начало и конец);
6. Определить входы (ресурс) и выходы (результат) процесса в целом;
7. Назначить владельца процесса;
8. Определить состав и последовательность выполнения работ (создать цикл );
9. Определить действия , границы, входы и выходы каждого этапа;
10. Определить сроки каждого этапа;
11. Определить ответственных за каждый этап;
12. Оформить процесс документально (подготовить Стандарт).

Для удобства использования полученной концепции результат сведем в матрицу.

Таблица 1. Рекомендации по описанию бизнес-процесса в зависимости от положения компании на S-образной кривой (что должно входить в состав описания БП на различных этапах развития компании):

Сокращения:

Бизнес-процессы (БП)

Организационная структура (Орг.)

Должностные инструкции (ДИ)

Отчетность (Отч.)

Регламенты (Р)

Управление стандартами (Упр. ст.)

Контроль исполнения стандартов (КИС)

Таблица 2. Рекомендации по описанию бизнес-процесса в зависимости от положения компании на S-образной кривой (кто должен прописывать БП):

Сокращения:

“-” отсутствует;

К — команда;

Ко — консультант (эксперт).

Литература:

1. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Калдерон Адизес — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
2. Найти идею: Ведение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач / Генрих Альтшуллер - 3-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2010.