Введение

В настоящее время стиль руководства имеет очень большое значение, так как от успешности руководителя и применяемого им стиля руководства зависит успешность и эффективность функционирования организации. Поэтому всегда на протяжении многих лет одни руководители более успешны и пользуются уважением подчиненных, а другие выглядят "тиранами" в глазах подчиненных. Это происходит вследствие того, что стили руководства разные у различных руководителей. Поэтому теория Д. МакГрегора теория "Х" и "Y" очень актуальна. Её основа состоит в том, что для теории "Х" характерен - авторитарный стиль руководства, а для теории "Y" - демократический. Данная теория является самой используемой.

Целью данной работы я ставлю рассмотрение сущности и значения теории "Х и Y" Д. Макгрегора.

раскрыть сущность стилей руководства и теории лидерства Д. Макгрегора;

определить практическую значимость теории лидерства Д. Макгрегора.

Сущность теории "X" и "Y" Д. Макгрегора

Руководство и лидерство стали объектами исследования в начале двадцатого столетия, когда впервые начали изучать управление. Необходимо обратить внимание на то, что только в период между 1930 и 1950 гг. было предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Согласно этой идее, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 40-х гг. ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на множество проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые несомненно отличают крупного лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Поэтому он пришел к выводу, что человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

Другие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Данными факторами являются ситуационные, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Основу для классификации стилей руководства создал поведенческий подход. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Основной недостаток данного подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Необходимо отметить, что при обобщении результатов исследований использования данного подхода, групп авторов утверждает, что одного "оптимального" стиля руководства не существует.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

В теории менеджмента существуют различные классификации стилей управления, однако наиболее распространенная и чаще всего используемая - классификация, основанная на выделении двух типов людей и двух стилей управления, наиболее соответствующих каждому из них. Данную классификацию предложил психолог Дуглас Макгрегор, который назвал ее "Теория X и теория Y". Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении, менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был характерен как бы для тейлоризма.

Согласно "теории X", люди в большинстве своем трудиться не любят и всячески пытаются избегать работы. Если у них есть выбор - работать или отдыхать, - они будут отдыхать. Их нужно постоянно контролировать и принуждать к работе, понукать, иначе они расслабляются. Также большинство людей не особенно честолюбивы и предпочитают делать то, что им говорят, то есть они не стремятся брать на себя ответственность, предпочитая, чтобы ее нес кто-то другой. Поэтому мотивировать людей лучше всего при помощи наказания: если люди будут знать, что расплата неизбежна, они будут следовать правилам и прилагать максимум усилий в работе. Главное, к чему стремятся люди, - это к защищенности и безопасности, а также материальному благополучию, которое и дает это ощущение защищенности.

Если большинство людей являются такими, какими они представлены в "теории X", то получается, что наиболее эффективный стиль управления - авторитарный. Для авторитарного стиля характерны следующие особенности:

Принятие решений происходит единолично, указания руководства не подлежат обсуждению, четко следовать инструкции является задачей исполнителя.

Часто решения принимаются спонтанно, слишком быстро, без выяснения обстоятельств, и в итоге некоторые из них приходится позднее отменять или просто "забывать" о них.

Авторитарный руководитель готов контролировать каждый шаг исполнителя. Свобода в любом проявлении не приветствуется. Лучший исполнитель - это дисциплинированный исполнитель. Авторитарный руководитель может говорить о том, что нужно проявлять инициативу, но фактически получается, что любая инициатива оборачивается против исполнителя.

Слово руководителя - закон, все указания даются во властной, непререкаемой манере.

Если задание не выполнено или выполнено не вовремя - исполнитель наказывается, никакие объективные или субъективные причины в расчет не принимаются.

В целом по сравнению с двадцатыми годами в США заметно улучшение в отношениях между рабочими и предприятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от "теории X". На практике она остается преобладающей моделью стиля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социально-экономических условий в США во второй половине XX века необходим новый подход, названный им "теория Y". Согласно данной теории, большинству людей нравится работать и достигать намеченных целей, физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения. Работа способна приносить людям удовольствие, они могут хорошо работать не только по принуждению. Достаточно только их немного направлять - и они сами сумеют организовать свой труд и прекрасно работать самостоятельно. Если сотрудников поощрять - они работают с удвоенной силой.

При благоприятных условиях люди воспринимают необходимость принимать на себя ответственность как должное, стремятся хорошо проявить и зарекомендовать себя. Люди также хотят проявить свой интеллект, они испытывают желание к творчеству и особенно ценят, когда им предоставляют возможность проявить свои способности. При достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Принятие на вооружение негативной концепции ("теория X") означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем.

Позитивная концепция ("теория Y"), предполагающая осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства.

Руководителя, придерживающегося демократического стиля управления, отличают следующие особенности поведения:

Принятие решений протекает в два этапа: сначала руководитель советуется с подчиненными и вовлекает их в процесс управления. После сбора необходимой информации и проведения различных согласований с наиболее компетентными сотрудниками он единолично принимает решения.

Решения принимаются достаточно быстро, но не скоропалительно.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, используют выборочный контроль деятельности сотрудников.

Они не контролируют каждый шаг, дают возможность подчиненным проявить инициативу и реализовать свой творческий потенциал.

Используются как поощрение, так и наказание.

Девизом такого руководителя является: "Доверяй, но проверяй", подчиненные часто считают их строгими, но справедливыми.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что "теория X" и "теория Y" не носят исследовательского характера, т.е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Прежде всего, они имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать. Суть концепции - установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами, способными лишь подчиняться окрикам и угрозам. В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Долгое время происходил, количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Д. Макгрегора.

Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задания;

Средства, имеющиеся для выполнения задания;

Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задания;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У»( 1957 г.)

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались "Теории X", хотя она неадекватно отражала поведение людей. Почему Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности мышления рабочих, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора - стилем "У".

Теория «У»

Физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения

Цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

Вклад в общее дело - основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения. при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху.

Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации

Как видно теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления , теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

5.2.5. Роль школ в развитии теории организаций

Школа человеческих отношений и психологическое направление сыграли большую роль в развитии теории организаций. Представители этих направлений:

- · ввели учет человеческого фактора, поведения членов организации, что позволило использовать при управлении психологические и социально-психологические методы для повышения эффективности организации;

- · выделили неформальную структуру организации, что позволило существенно расширить рамки деятельности руководителей, использовать систему горизонтальных коммуникаций в организации;

- · существенно обогатили теорию мотивации, используя новые эффективные подходы к побуждению членов организации к достижению организационных целей.

Сегодня все более широкое распространение получает теория, получившая название «демократия на рабочих местах». Суть этой теории состоит в расширении полномочий всех низовых звеньев. Другое название этой теории - теория партисипативного управления . Партисипативное управление направлено на раскрепощение инициативы и творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Партисипативность - это вовлечение работников в управление путем делегирования им управленческих полномочий.

Партисипативный стиль руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения. Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и других подобных подразделений органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач.

Вместе с тем эти теории не могли учесть ряда серьезных проблем, и в настоящее время их применение в чистом виде ограничено. Так, представители школы человеческих отношений:

- · преувеличивали влияние психологического фактора;

- · не принимали во внимание особенностей корпоративной культуры, распространяя свои методы как, например, на бригады грузчиков, так и на группы по разработке высоких компьютерных технологий;

- · не оставляли руководителю возможности для принятия жестких организационных решений, если того требует ситуация;

- · не учитывали связи психологического фактора с системой других факторов (социальных, культурных, технологических, структурных, внесистемных и т.д.);

- · рассматривали организацию только как закрытую систему без учета влияния рыночного и институционального окружения, проблем распределения и перераспределения властных и других ресурсов в организации.

Решению проблем, связанных с применением психологических теорий, способствовало внедрение теории систем, или системного подхода, в практику изучения организаций.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К КОНТРОЛЬНОМУ ТЕСТУ:

1. Когда появилась школа «человеческих отношений»?

2. Что было предметом исследования школы человеческих отношений?

3. В рамках какой школы было введено понятие «социальный человек»?

4. Представители какой научной школы ратовали за повышение заботы руководителей о подчиненных?

5. Работы представителей какой школы менеджмента стали основой демократического стиля управления

6. Что является отличительными чертами теории «человеческих отношений»?

7. Укажите области гуманистического направления менеджмента.

8. Кто создал первую в мире школу промышленных психологов и был одним из основателей психотехники?

9. Кто исследовал зависимость производительности труда от уровня его организации?

10. Кто вместе с Э. Мэйо участвовал в «хотторнских» экспериментах?

11. Что выяснилось в ходе «хотторнского» эксперимента?

12. Что М. Фоллет считала необходимым для успешного управления?

14. Кто трактовал менеджмент как «искусства добиваться результатов посредством действий других»?

15. Кто является основоположником школы поведенческих наук?

16. В рамках какой школы менеджмента сформировалась теория «демократия на рабочих местах»?

17. Представители какой научной школы в качестве основного объекта исследования имели эффективное использование человеческих ресурсов?

18. Что исследовали представители школы поведенческих наук?

19. Кто внес значительный вклад в понимание роли менеджера в деловом обществе?

21. Какие функции менеджера выделял П. Друкер?

22. Кто ввел понятие «управление по целям»?

23. Кто считал, что при принятии решений администратор должен исходить в первую очередь из экономических соображений?

24. Кто разработал структуру идеальной организации, где ведущее место занимает решение проблем отношений между руководителями и подчиненными и поведения работников в организации?

5.3. мотивационные теории менеджмента

Суть практической ориентации менеджмента при бихевиориальном подходе состоит в том, что упор делается не на самого менеджера, а на других членов организации, от степени поддержки которых в итоге зависит степень эффективности управленческого решения. Считается, что работник действует с целью максимизации суммы субъективных полезностей от ожидаемых результатов своего возможного поведения. «Говоря проще, индивид действует в соответствии с тем, что по его знанию или предположению будет полезным для него лично. Он оценивает ожидаемый результат по своим сугубо личным стандартам и на отрезок времени, который опять-таки является личным и может не иметь никакой «объективной» ценности». Это субъективизм в объяснении поведения работника.

Утверждается, что оценки ожидаемых полезностей формируются у человека под влиянием двух главных групп факторов: а) развитие набора основных желаний и потребностей; б) одобрение или неодобрение своих поступков социальной средой - родителями, друзьями, церковью и т. д.

Центральным пунктом такой концепции поведения человека выступает его естественное стремление упорядочить в соответствии со своими желаниями и потребностями окружающую его среду. Это осуществляется балансированием чувств независимости и зависимости от окружающей среды. Таким образом, формируется логичная, принимаемая как само собой разумеющаяся форма поведения человека. Индивидуальные особенности в структуре личности рассматриваются как зависимые переменные от интенсивности основных потребностей и опыта по удовлетворению либо неудовлетворению этих потребностей.

Главная забота менеджмента - именно результативная деятельность мотивированного, т. е. сознательно стремящегося к высоким достижениям, работника. Поэтому именно мотивация привлекает к себе столько много внимания.

Мотивация позволяет исследовать связь между участниками в рамках структурированной совокупности, т.е. ответить на вопрос о том, что побуждает вступать в организацию и оставаться в ней.

Под мотивациями Клод Менар понимает совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений группы агентов и установлению классификации сопоставимых ценностей, при помощи которых оцениваются результаты произведенных действий. Так или иначе, данное определение является всеобщим. Существуют две проблемы, лежащие в основе мотивации: определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить.

В 30-е годы началось движение «за личность» , сторонников которого не удовлетворяли объяснения индивидуальной деятельности ни с позиций психоанализа, ни с точки зрения бихевиористской теории научения.

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами . Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а , построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны . Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Родился в 1906 г. В 1934 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете г. Работал преподавателем в Гарвардском университете В 1937 перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ) г. был ректором Antioch College В 1954 г. вернулся в МТИ Скончался в 1964 году.

Теория X: человек ленив и стремиться избегать работы строгое руководство и контроль являются главными методами управления; работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили в поведении работников доминирует стремление к безопасности. для достижения целей надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении

Люди ленивы Они не любят работу Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Люди ленивы Они работают как можно меньше Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Противостоят изменениям В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория Y 1 нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; 3 лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие 2 при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность 4 при наличие хороших условий сотрудники формируют в себе такие качества, как самодисциплину и самоконтроль; 5 трудовой потенциал работников выше, чем принято считать В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они мотивированы Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Если не хотят работать, то значит для них не были созданы соответствующие условия Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества

Выводы: Теория X: В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Теория Y: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Сотрудников необходимо использовать, учитывая конкретное состояние сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Теория Z Теория Z

Теория потребностей А. Маслоу физиологические потребности (еда, питье, сон, половые потребности, одежда, жилье); потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической безопасности личности, стабильности, защищенности, потребности в порядке, законах и границах. В преломлении к предприятию это означает охрану труда, страховку, ясную систему норм и правил, защиту от произвола, отсутствие страха потери достигнутых льгот и преимуществ и т.д.)

Теория потребностей А.Маслоу потребность в любви (поскольку нередко путают потребность в любви и потребность в сексе, этот уровень лучше определить как социальные потребности). В это понятие включается чувство принадлежности к чему или кому-нибудь, чувство, что тебя принимают другие, чувство взаимности, привязанности и поддержки, потребности в идентификации личности с целями группы, целями предприятия;

Теория потребностей А. Маслоу потребность в уважении или потребность в дифференциации личности (потребности в признании, уважении, самоуважении, внимании других людей, продвижении по службе, потребности во власти, статусе, титуле, вере в собственные способности) потребности в самореализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, успех в достижении целей, решении поставленных задач, получении и понимании информации, выполнении творческих задач, самостоятельность в принятии и реализации решений, оказании влияния на внешнюю среду путем реализации своих идей и т.д.).

Мотивационный профиль Ф. Герцберга Каждым из нас движут 2 фактора: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. В компании необходимо создавать: гигиенические факторы (предупреждение неудовлетворенности) мотиваторы (дают удовлетворенность, мотивацию достижений) Способы выявления опросы, тесты наблюдение, деловое общение.

Теория ожиданий В. Врума Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ), где (З – Р) –это затраты труда – результаты усилия дадут желаемые результаты; должен быть высокий, но реалистичный уровень требований. (Р- В) – это результаты - вознаграждение ожидание того, что за определенный результат получат определенное вознаграждение; должен быть установлено твердое соотношение между результатом и вознаграждением только за эффективную работу. УВ – это удовлетворенность вознаграждением вознаграждение должно быть ценным и соответствовать потребностям

Теория справедливости и равенства (А. Адамсон) Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Ситуация для анализа Вы – сотрудник А (Алексей). Ваш коллега, сотрудник Б (Борис) работает с вами в одном отделе, выполняет сходные задачи. Ваш руководитель Р (Роман) отметил работу Алексея в текущем квартале. Вы знаете, что подготовлен приказ о премировании Алексея. Вы убеждены, что выполняете не меньший объем работы, чем Алексей и работаете не хуже него. В то же время ваша работа ничем не отмечена. Какова ваша реакция? Ваши действия?

Ты скажи мне, че те надо, может дам, че ты хошь! Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников менеджер должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих: - способность производительно работать, - возможность производительно работать, - готовность производительно работать. О третьей составляющей имеет смысл говорить только после обеспечения первых двух составляющих!

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)

МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6, с.349-350)

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.(3, с.509)

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.